領導力讀后感
讀完一本書以后，大家心中一定是萌生了不少心得，何不寫一篇讀后感記錄下呢？那么你會寫讀后感嗎？下面是小編幫大家整理的領導力讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
領導力讀后感1
領導力決定企業的成敗，對于很多人來說成為優秀的領導者需要漫長的過程，對于更多人來說成為合格的領導者也是需要付出很大的努力的。
約翰C的21條法則對于怎樣培養成為優秀領導者提供了方法，他作為一個領導力提升的演講家和培養師，花費40年，結合自己的人生經歷才總結出了這些法則，也許除了少數天賦異稟的領導者，多數的人需要不斷的學習，積累才會走向優秀領導者。
很多條法則都對領導提出了很高的.要求，每篇法則的最后都有自我檢驗的方式。
有幾點法則印象很深，尊重法則，很像吸引力法則，人們會追隨比自己強大的人，因為求其上，得其中，求其中，得其下，求其下，必敗。你的能力和過去的經驗都能增加你的價值，然后吸引追隨者。
核心圈法則：好似人脈圈，互相影響，圈的素質越高，互相幫助得也就越大，整個進步也將會重大！
授權法則：就像教育子女一樣，你是大包大攬，把孩子養成一個低能的巨嬰？還是學會放手，讓孩子自立成長，成為能力強悍的發展者，當然是要做一個懶一些的父母了！同理，領導也要充分信任團隊人員。
動勢法則：這一法則看起來頗有一種順勢而為，大勢所趨之感，跟慣性很像，希望自己能夠將一件事情堅持下去，積累的越久，早晚勢能會越來越強大！
優先次序法則：我想做的事情很多，定了太多目標最后不了了之，是因為不了解自己真正想做的是什么，因為一個人的時間總是有限的，所以要在不同的時段安排好優先次序！喬布斯曾說過，人的一生很短暫，要做的事情很多，倒不如將一件事情做到精益求精、盡善盡美！20xx年訂立了5個目標，現在按計劃進行著，年底來檢驗吧。
舍得法則：我覺得作為中國人都深諳此道，但很少有人能做好。舍，去犧牲，為目標而韜光養晦、在目標錯誤時候能及時調整方向、確立好優先次序、自律、嚴格的執行！
不管能不能成為優秀的領導者，讀書都會給人以啟發，讓人完善自我，所以不要覺得自己做不到，向著正確的方向前進，相信過程法則的力量。[呲牙]
領導力讀后感2
近期在公司的倡導下各部門自行組織了關于《領導力》之如何在組織中成就卓越的讀書活動，在第一次閱讀完這本書之后除了學到了卓越領導的五種習慣外，本書的中“挑戰現狀”這一章節給我觸動較為深刻。
第六章開篇“尋找機會”中列舉了喬·巴塞貼在計算機上的一句座右銘“如果你不能忍受極端的困苦，你就不能獲得巨大的成功”，這句話總結了一個道理:打破慣例和常規需要把每項工作都是視做一次冒險之旅。這意味什么?
意味著作為領導者要抬起頭環顧四周，付出時間和精力，去發現進行改善的可能。但問題是即使我們去付出時間和精力就能發現改善嗎?在這一章節中“物流公司的復興”首個案例給了我們答案，告訴了我們為什么要進行改善，怎樣進行改善?
通過這個案例以及結合本書的理解我想用自己的感悟來回答這兩個問題:第一，為什么要進行改善?“無功便是過，平平淡淡就是錯”這句話一直深刻在腦海里，不管是面對工作還是面對生活，這樣心態的結果試問你假想過嗎?
一步，看十年，十年以后的情景你假想過嗎?我想過，而且如果是持上述心態的話，呈現結果我會痛心疾首!現實中身邊年長的'同事、生活中的長輩、沒落的企業……他們已經告訴了我結果，因為我們在這些案例中能學到的只是幾個中性詞而已“踏實、穩定、本分”，我想當你四十不惑，五十知天命，當企業處在巔峰的時候這些詞你還人為是中性次嗎?
生命的軌跡缺少一個詞匯--“激情”，由此引出書中第二個關于“阿林·勃魯姆帶領眾女子攀登世界第十山峰”的案例，同時也更好的詮釋了人們為何要沖破自我極限去成就卓越?為何做許多事情不問收獲?為何志愿者能赴湯蹈火?
為何感冒風險開辟新業務?為何冒著生命危險去拯救他人或捍衛自由?為何在沒有足夠的金錢、特權、福利、名譽時還能獲得滿足感?阿林說道:激情就是分水嶺!他們所要的不僅僅是“山”在那里，更重要的在“爬山”的過程中體會到了愉悅、樂趣、溫暖、友情。這正是領導者需要做的一件事:開啟人們的心智，而非僅僅關注他們的手腳和錢包。
領導力讀后感3
其實我很少看書，這個可能是從小養成的習慣，尤其是灌輸心靈雞湯的書，我基本不看，因為我感覺人一旦都成功了，說的什么都是對的，不管怎么都有人來附和。這次公司為了提升管理者的水平，特意推薦了樊登寫的《可復制的領導力》這本書給大家看。我抱著既是完成任務的心態和到底如何才可以做到學會領導力的疑惑慢慢的打開了這本書。
隨著章節的不斷往后翻，我發現書中的很多觀點改變了我之前的認識。就像書中說的那樣，領導力是可以學習來的，而且每個人都可以具備領導力。我越發的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什么兩樣。怎么和人說話，怎么表揚人，批評人，如何布置工作。這些都是有步驟、有工具的。領導力是有標準的，我們在布置一件工作時不能只說一遍，而是五遍，第一遍：布置任務，第二遍：請對方重復任務，第三遍：做此任務目的何在，第四遍：執行任務會遇到什么困難，第五遍：遇到困難怎么解決。這樣一來，避免了很多工作不必出現的問題等等。
作為領導者，需要和員工建立信任；建立團隊，敢于放手；建立體系，制定標準和規則。領導者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。所謂優秀的管理者不僅僅自己做，還要發動別人做，通過別人完成任務。學會放手和授權，這點非常像我們養育孩子，我們經常能看到一個什么都行非常強勢的'媽媽背后一定有一個懦弱的孩子，對待員工也該如此，給予他們更多的成長空間。而且優秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關注員工的內心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團隊。
很多時候，我就是這種心態：算了，不如自己來，一是可以快速實現自己想要的結果，二是可以演示給下屬看，三是讓下屬感受到我在為他們分擔活，減輕他們的負擔。但是往往這樣結果就是自己會很累，然后下面人又得不到太多的成長空間，缺乏經驗的積累，從而導致整體團隊戰斗力不強。
一個團隊一定要有團隊愿景，一群為了同一個目標同一個使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規則和建立及時的反饋系統。打造團隊的一致性，在實現愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標，通過目標來管人，并且明確量化目標。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉化為公開象限，盲點象限轉化為公開象限。管理者必須學會傾聽，創建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當的提問，都能在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
古人曾云：“得人心者得天下”，作為領導者，在管理得過程中要：
1、多點人情味，尊重員工；
2、肯定員工得個人價值，充分發揮員工得長處和優勢，挖掘員工得潛能；
3、通過物質和精神兩種激勵手段來調動員工得工作積極性；
4、幫助員工制定符合自己個人發展得職業規劃，給員工培訓和鍛煉的機會，使得他有成長和獲得發展的機會；
5、增強員工認同感、歸屬感和忠誠度，實現公司和員工的雙贏結果。
書中很多要點都剖析的精準到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺很受啟發。讀書不是為了學習而學習，很多的點都是通的，我相信每一本書都有它的寓意，希望看多的人可以學以致用，努力挺高自己的管理能力，真正成為一名在老板眼中“把信送給加西亞”中的使命必達的羅文，又是下屬心目中有高情商、高智慧的好管理者。
領導力讀后感4
一、什么是可復制的領導力
二、領導和管理的區別
三、溝通視窗
四、管理者角色
五、領導力技術
正文
一、什么是可復制的領導力
1.領導力是可以學會的
領導力可以學會嗎？很多人會搖頭。在東方，“領導力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習學會。
但在樊登的領導力課程中，成千上萬的創業者、企業老板通過學習，提升了領導力，帶來了企業發展切切實實的改變。
為什么領導力可以學會？為什么領導力可以“復制”？
2.每個人都可以具備領導力
“復制”的關鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領導力，領導的實際效果也會事半功倍。
這一點上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領導的領導效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復制的，可以輕松傳遞給下一個人，實現領導力的永續發展。進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現了領導力的自我發展，就不必擔心某一個高管離開導致業務停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領導力的環節不斷、不亂。
3.員工的執行力等于領導的領導力
還有一些領導者會陷入“執行力”的迷思，執著于提升員工的執行力，卻不知道，員工的執行力等于領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶來員工在執行層面的高效表現。
具體應該如何去做呢？日本企業的做法值得借鑒。在日本企業中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事項；
第2遍，要求員工復述；
第3遍，和員工探討此事項的目的；
第4遍，做應急預案；
第5遍，要求員工提出個人見解。
經過這樣的復雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的.和方法，減少后續失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區別。
二、領導和管理的區別
1.領導的核心驅動力“領導”和“管理”是不同的。二者之間的區別之一就是核心驅動力不同。管理的核心驅動力是“怕”。員工怕老板，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應付，沒有創造性，也沒有責任感，長此以往，還會導致團隊的不和諧。和管理不同，“領導”的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅動團隊，就叫做“領導”，二者的性質有顯著的區別，所帶來的結果也完全不一樣。
2.游戲改變領導力
如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個維度進行領導力塑造。
在《游戲改變世界》一書中，游戲被總結出四大特征。這四個特征也可以運用在領導力上。
特征一：共同目標
要給團隊設置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；
特征二：及時反饋
要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產生價值感；
特征三：清晰明確的規則
要為工作設置明確的規則，讓所有人有規可循、有章可售，打造公平環境；
特征四：自愿參與
要尊重員工的意愿，培養員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。
有了這四個特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創造價值的事業。
三、溝通視窗
1.什么是溝通視窗？
溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構成了一個“視窗”。
溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。
2.公開象限
顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內容。
在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。
公開象限越大，名氣越大。
3.隱私象限
隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。
隱私象限內部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。
忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。
在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習以為常，沒有敏銳地發現。
4.盲點象限
盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。
消除盲點象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發現的盲點。
5.潛能象限
潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。
潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。
6.象限間的互相轉化
溝通視窗中的四個象限可以互相轉化。
把隱私象限轉化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。
把盲點象限轉化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點。
無論如何，象限轉化的目的都是盡量擴大我們的公開象限，更好地發揮自己的影響力。
四、管理者角色
每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升。
三種角色的比重、三種職能發揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。
1.領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產出也不會好。
電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。
和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰斗力。
2.管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事都要親力親為的領導者，不是優秀的領導者。凡事親力親為，員工的創造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最后的結果是毀滅性的。
3.執行者的角色
執行的核心定義是給出結果。
在日常的工作中，有太多的執行者只是“執行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產出。這樣的執行是無效的，而且會傷害團隊。
優秀的執行者需要認真執行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。
領導力讀后感5
這是一本教科書似的管理學類"集大成"的著作，基本將管理學的重點理論和演化過程都闡述了一遍，其實整體還不錯，就是不太適合我看。一信息量太大，每幾十頁就總結了一位管理學大師的經典著作的核心觀點，還穿插了一些卓越領導者的實踐和看法，每句都是高度濃縮的概括，是干貨，但信息量太大讀起也比較費腦，有點累；二起點太高不適合我，我還是乖乖地看"法"和"術"這類更貼合我現在實際的書吧，這種"道"的我還沒到這個層次~
由于本書每句話都是"高度濃縮的概括",我也很難單獨僅抽某幾句話摘錄，這次的讀書筆記就記錄一下本書的脈絡吧。
第一，"領導力自哪里——提升領導力的七種理論工具"本對領導力理論百年間的發展軌跡進行了回顧，分別是偉人理論、領導性格理論、領導行為理論、情境領導理論、功能領導理論和關系理論。理論的更新不是否定過去，而是不斷的完善和與時俱進。
第二，"當今領導者所面臨的挑戰——從管理創新到全球化的人才爭奪"主要闡述創新、人才管理、社交媒體、全球化四方面的挑戰。憑心論，覺得這里放這個節好像有點奇怪，可能是我還沒get到作者的深意吧。
第三，"員工激勵——帶團隊，就是要激勵人心"工作場景下的"激勵"被喬治·米勒（認知心理學的奠基人之一）定義為"心理驅動力——決定人在組織中的行為、努力程度和在面對困難時的持久力"這方面的理論主要有4種，分別是：馬斯洛的需求層次理論——要留住人才，就幫他實現更高階的內在需求；麥格雷戈的X-理論——參與式的管理模式激發員工創造力；赫茨伯格的雙因素理論——成就感和職業發展空間，比薪資更能激勵員工；積極心理學——提升員工的幸福感，他們的工作效率會更高。這版塊里，印象最深的是激勵因素是員工工作滿意度提升的主要原因，而保健因素則是員工工作不滿意度降低的主要原因，而薪資，通常被歸類為保健因素。所以扣罰性的措施不是給予人動力，反而是提高不滿意度的主要原因，擔心不扣不動其實一定程度上是管理者的不作為，因為其沒有提供讓對方動的激勵因素，所以"負向激勵"很大程度是個偽命題。
第四，"高情商領導者——洞察人心，才能激活團隊能量"情感是領導者與下屬關系的重要紐帶，他們不僅要控制并積極表達出自身的感受，還必須能夠接受、傳達、回應下屬的感受，這才是高情商的體現。事實上，每個人都應認識到情感對于個人關系的強大影響力，而不只是身居管理之位的人。
第五，"領導力提升術——挖掘和提升核心領導技能的四個方法"本主要是對幾種用于評估領導者個性和行為的工具（如心理測試、人格測試）進行討論，用于比較領導者自我和他我之間的差異性，并以此作為領導力發展計劃的出發點。
第六，"心理契約——發現員工未說出的期望"心理契約是雇傭關系中不成的觀點與期望，因人而異，還帶點時代烙印。心理契約的核心要點是雙方的相互信任。心理契約這個觀點對我說還是挺新且有觸動的，領導力不是單向的輸出，更是雙向的互動。
第七，"戰略領導力——為組織確立前進的方向"這一部分有點大，看標題都懂的啦，就是知易行難而已。
第八，"極致領導力——危機時刻，領導者該如何做"這一部分其實是快速翻閱過去的，已經沒有耐心看下去了。
第九，"未領導者要掌握的五個方法"五個方法分別是：投入型領導力——合理分配知人善用，讓員工盡情釋放潛能；綜合心理學方法——培養領導者魅力和風度；服務型領導力——將員工需求放在首位，確保人心穩固；真誠型領導力——堅持真我，追求多方共贏；倫理型領導力——以身正人，用品質折服員工。
本書的結論寫得非常好，摘錄如下：
成為鼓舞人心的領導者的先決條：你必須了解你的`員工，知道他們的想法，他們的期望，以及為了完成愿景，他們的需求。施展領導力的前提是在于認清領導者和追隨者之間相互依存的關系，領導力是領導者和追隨者之間的共生關系。
在過去，初級員工會自發地尊重領導者，而如今，身居領導者之位的當權者們必須贏得下屬的尊重，隨著一代進入勞動力市場，那些專制的指令和內部管控化可行有效的日子已經一去不復返。
現代商業的核心主題是客戶至上，然而并不是所有的組織都意識到，客戶滿意度很大程度上取決于企業員工和客戶之間建立的聯系。公司通過服務人員之手直接或間接地將服務傳遞給客戶，所以事實上，管理者應當將提升客戶服務的重心放在提升員工敬業程度上。
最后用今天朋友圈中看到的一位師兄的圈做結語：生活就是一本書，我們每天經歷的事情，都是一個個埋藏著啟發的案例，關鍵是我們必須有能力解讀它。我們可以把生活中重要的部分選擇出，然后從中發現更有價值的啟發。這個過程，就是在鍛煉反思的能力。（好像和主題沒什么關系，就是突然發現了這段把所想的成并升華說出的句子，順手記錄一下而已。）
終于翻完這本書，可以開新一本了。
領導力讀后感6
本書首先向我們介紹了什么是領導力以及領導力在公司中的重要性。作者指出，領導力是指在一定情況下通過影響和激勵他人來實現團隊目標的能力。在瞬息萬變、競爭激烈的商業環境中，具有卓越領導力的人才對于公司的發展至關重要。
接下來，作者詳細闡述了如何構建和培養領導梯隊。他強調，領導力不僅僅是一個人的天賦，而是可以通過培訓和培養來提高的`。作者提出了“專項培養、內外部培養、精英引導”的培養模式，通過激勵機制促進梯隊發展。同時，作者還介紹了一些成功企業建立領導梯隊的案例，從中可以看出，這些企業的成功離不開領導梯隊的支持。
讀完這本書，我深深地體會到了領導梯隊的重要性。在現代企業中，由于公司規模龐大，單個領導很難獨立完成所有工作。因此，有必要建立一個強有力的領導梯隊，共同推動公司的發展。優秀的領導梯隊可以有效分擔領導者的工作量，并在關鍵時刻發揮重要作用。
書中的案例讓我對領導梯隊建設有了更深入的理解。例如，一家成功的公司通過將領導力發展納入企業文化，通過內部選拔和培訓，逐步建立高效的專業梯隊。這個案例讓我明白，公司領導者需要通過引進新鮮血液、挖掘內部潛力來打造梯隊。只有這樣，企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
同時，這本書也向我們展示了一個領導者的榜樣。一個好的領導者需要具備良好的溝通能力、團隊精神和戰略眼光。他們能夠開發下屬的領導潛力，能夠適應不同的環境和變化。這些領導不僅要對自己的工作負責，還要對團隊和公司負責。通過研究這些成功的領導者，我對領導力有了更全面的認識。
領導力讀后感7
隨著公司不斷的發展，人們的思維也在不斷轉變，為了讓公司能夠高速、穩定地發展，輸出更好的服務和創造更多的價值，不斷的尋找適合自身的管理方式和發展方向，通過一次次的培訓，特別是通過對《左手執行力右手領導力》一書的學習使我受益匪淺，深深體會到自己的不足。
(一)執行力的理解。
字面理解為：執行并完成任務的能力，眾所周知，再好的戰略和再科學管理措施都需要有效的執行才能實現。若沒有執行，則一切皆為空談。我們都知道執行的實質就是讓既定的目標通過有效的落實來實現。一個企業整體的執行力如何，一是在于企業自身的環境，因為企業要給企業管理者提供行使執行力的保證，也就是說，一個企業要想發展，必須具備完善的管理制度和實用的人才管理機制，讓員工知道該怎么做，怎么去完成領導分配的任務，促使員工適應企業的管理方式，并養成習慣，給企業執行力的落實帶來很大推動。二是中層管理者的能力和對于執行角色的認知程度。在能力上，相信大家都沒有什么問題。在多年兢兢業業的工作當中早已經獲得了大家的認同和肯定。只是在認知程度上可能會產生一些不同從而影響執行力，比如不學習，不上進，能力倒退，不能吸收新思想新理念，安于現狀；還有把能力擺錯了方向，提拔能力不強的人和拉幫結派，想保住自己的位置等等。其實中層管理者肩負著輔助高層管理者決策、傳達上級指示和收集反饋意見、緩沖各方面壓力、協調溝通各方關系等重要任務。他們的工作在縱向與橫向上都有著密切的聯系，是任何企業得意成功的關鍵。三是基層員工的自身素質。員工素質低下在每個企業都有，要想讓他們遵守公司規章制度，除了中層領導要以身作則，公司還要組織對員工進行培訓和引導，使其盡快熟悉自己的工作，形成固定的流程便于切實有效的落實執行力。
(二)領導力的理解。
所謂領導，就是聽過對人員和其他方面的資源進行整合管理，從而用最低的成本實現最高的效益。現代企業講的都是團隊協作，而不是個人英雄主義。每一個員工都要有團隊意識和集體榮譽感。作為企業首先要培養忠誠度，要想員工對公司忠誠，公司必須對員工誠信，要履行對員工的每一個承諾，關心員工，增加員工對公司的信任感。充分發揮公司的激勵機制，對表現優秀的員工給予獎勵，并根據實際情況提供一定平臺讓他發揮，使其他熱愛這份工作，全心全意為公司工作。公司在組織培訓時要給員工經常灌輸“堅決服從”意識，當然這個服從不是強迫的、抵制的，因為服從決策的內容是在決策前，就與員工溝通交流過，并且認可，覺得這些是自己應該做好的。但一旦作出決策，就應堅決執行，對于不服從者，要給予嚴厲懲罰，否則執行力空談。團隊的`凝聚力肯定與組成這個團隊的成員有關，還有一個最重要的因素就是這個團隊的核心負責人，在于一個大的企業來說就是部門負責人即中層領導者，他的組織能力及人格魅力都能影響他帶領的團隊，因此作為一個團隊的負責人必須要有卓越遠見，將各種心態不一的眾人引向統一的目標，通過溝通協作和合作來建立共識，對每個成員充分了解，設法使之發揮所長，以達到分工專業的效果；通過理念的灌輸，目標的設計等促使每個成員彼此相互配合，同心協力，從而更好的提升團隊的戰斗力。總之，領導力的最好體現就是人盡其才、才盡其用，最大限度地為總體目標貢獻自己的力量。
(三)我知道在很多企業
有很多員工，他們在為自己工資太低而吶喊，為自己總是加班而抱怨，但很少甚至沒有一個對自己的工作能力和工作效率不高而較真。隨著社會的進步和科學的發達，企業越來越注重人才，也就是具備創新能力和創造效益的人。如果要你在一個企業里占有一席之地，只要不停的學習，不停的吸收新鮮的東西來充實自己的大腦，才能改變自己的觀念和思維，與企業一同成長。
領導力讀后感8
《可復制領導力》這本書是作者大衛·瑪利曼所著，主要講述了如何成為一位優秀的領導者，而且還能夠傳授給他人，實現領導力的可復制。
這本書的核心理念是，領導力不只是一個人的天賦或個人領導能力，而是一種可以學習、培訓、放大和傳遞的技巧和技能。在這個意義上，領導力不應該僅存在于一個人的手中，而是應該能夠被傳遞下去，在組織中發揮更大的價值。
在這本書中，作者通過豐富的案例、實用的技巧和有效的方法，幫助讀者學習如何建立一個可以可復制的領導力。例如，作者提到了相信并賦權他人、培養未來領導者、建立一個健康的領導文化等方法。這些方法需要領導者掌握一定的技能，如激勵、溝通、協作、戰略規劃等，以使領導力成為一個可以可持續地發展的資源。
這本書給了我很多啟示。不僅展示了領導力如何被構建、放大和傳遞，而且還教會了我如何在自己的領域內成為一位優秀的'領導者。它告訴我們，作為領導者，我們應該不斷學習和發展自己的技巧和技能，這樣才能夠真正成為一位可以復制的領導者，并為組織帶來更多的價值和影響。
領導力讀后感9
只有“一把手”才能當領導嗎?這個問題絕大多數人的回答是肯定的，并習以為常，墨守成規。似乎這是很難打破的一個職能壁壘，約束著我們循規蹈矩。其實，我們都可以是領導者。《橫向領導力》這本書給出了答案，書中提出任何人都是潛在的領導者思想，猶如一把利劍，刺破權力的樊籠，讓我們走出誤區。試驗中心全員集中學習并發表觀后感，思想的火花肆意碰撞，受益良多。
走出誤區，合作共贏。我們常常會處于一種誤區，只有領導者才有權力領導。當有時間靜心思考后會發現，我們是否真正地與他人良好的合作過?答案很明確，一個人可以走的很快，但是一群人可以走的很遠。團隊需要合作，溝通是合作的前提。正如《狼道》中“善于溝通，合作制勝”的狼族信條，要想成為強者，必須接近“狼文化”，狼道即人道，也是生存之道。
巧用方法，影響他人。首先要深度思考為什么自己的同事不積極配合工作，你看到了問題所在，卻始終調動不起共事的'積極心。書中提到五種技能或許就是答案。《圣經箴言》有云：“沒有憧憬，民比消亡”。個人尚且如此，何況一個團隊。團隊要設立明確的目標，針對過去，著眼未來。先解決團隊過去遺留的問題，提升自己，再談未來之事。推演階梯，厘清思路。吉德林法則講到，把問題清楚地寫下，問題就已經解決了一半。的確，引導團隊有條理的思考會事半功倍。修正計劃，復盤總結。沒有最完美的計劃，你需要邊思考邊行動，邊復盤邊總結，才能溫故而知新。激勵管理，尊重他人。用動態的眼光去審視同事，用尊重的方式去贏得信任。最后提到，反饋是一門藝術。盡早的感謝他人的幫助，讓他人感到幸福感，并盡可能表達自己的真實感受與他人產生共鳴，以此來影響對方。善用方法，橫向管理才是“帶人成事”的精髓!
古之成將才者，必謀全局。審視全局，影響他人，你我皆是領導者!
領導力讀后感10
領導力是一筆財富，人人都想獲得這筆難以捉摸的，無形的財富。絕大多數人都認為領導力是靠平時的經驗慢慢積累的，當量達到一定程度后自然便可獲得質變，也有部分人認為領導力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足經驗再多也沒用，殊不知，領導力是有方法與技巧的，可以學習的。谷歌和蘋果這種世界知名的公司認為80%的員工可以通過學習成為有領導力的人。他們倡導的領導力特別簡單，他們認為領導力就是一系列的標準化工具，無非是你怎么和員工說話？怎么給他傳達目標，怎么給他授權？怎么表揚他？怎么批評他？
一、明確團隊目標
團隊管理與游戲的思維相類似。在每個游戲中都有一個終極目標，實現這個目標便是你需要完成的任務，一個團隊也是如此，只有團隊擁有一個共同的目標，成員都為這個目標而努力，那么這個團隊才是一個上進活躍的優秀團隊。現實中多數團隊制定目標后發現成員并無干勁，總是敷衍了事，那是因為組織的目標與成員個人的目標并不一致，成員不能從組織目標中收益，自然也就不會有多少干勁在工作上。其次，游戲還需要規則來約束個人。身為領導者，自然不可能面面俱到，這個時候，就需要規則來減輕其負擔。制定一個清晰的規則，并不斷進行優化，在這種方式下，員工只需對規則負責，其工作效率自然會大幅提升。
二、團隊氛圍的營造
管理者應該學會去營造氛圍，關注員工內心需求，讓團隊變得更有凝聚力。團隊的'氛圍營造不單單是中高級管理者責任與義務，我認為初級管理者也需要營造自己小團隊的氛圍，原因是初級管理者是直接對面員工的領導者，也是保證各項工作任務是否順利執行落地的關鍵環節。初級管理者可能無法決定員工的工資待遇，但是可以利用“一些小事”去營造良好的團隊氛圍，例如：小團隊需要加班完成臨時安排工作任務，作為初級管理者可以在加班完成后請自己小團隊一起吃夜宵等方式。讓小團隊里各個成員更加的有歸屬感、凝聚力。
三、溝通
溝通包括員工工作上的溝通和利用溝通視窗，改善人際關系。
書中提到了對員工進行工作任務布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事項；第2遍，要求員工復述；第3遍，和員工探討此事項的目的；第4遍，做應急預案；第5遍，要求員工提出個人見解。這五遍講完，員工在面對各種突發情況，自己心里就有底了，再去知行就會順暢的多。平時我在布置工作與員工溝通中，大多時候就只對自己的員工講了一次任務，就讓他們去做，中間他們會反復問好多次，有的時候會發現有的時候員工完成任務的時候，跟自己的想法背道而馳，這就是溝通沒有充分、到位。
關于溝通的工具“溝通視窗(喬哈里視窗)”公開象限越大，影響力越大。溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色……
四、充分授權
授權是一個從“我”到“我們”的過程。就如同孫悟空有分身術一樣，拔根毫毛變成出一個又一個的孫悟空來，而我們通過授權，培樣一個又一個和“我們”一樣能干的員工出來。而管理者通過授權，培養一個又一個“我”一樣優秀的員工出來，從而騰出更多的時間和精力去做真正重要的事情。對于管理者而言要學會授權，別怕員工犯錯，錯了也是對員工的成長。當員工逐步成長為管理者是對可復制領導力最好的詮釋。
五、正確的反饋
利用好反饋機制能營造良好團隊氛圍的同時還讓各項工作更加的高效、有序。
通過正面反饋引爆你的團隊塑造一個人行為最好的時候，是在一個人做正確的事情的時候。一級反饋：在員工做正確事情的時候，要給予及時的表揚。二級反饋：表揚員工的時候還要說出表揚的原因。在工作中，對員工的日常表現及時的給予正面積極的反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，讓員工感受到尊重和信任，可以幫助員工找到工作的意義。而負面反饋，對事莫對人……
六、有效利用時間，拒絕無效努力
把時間用在關鍵的要務上，告別氣氛沉悶，效率低下的會議，善用六項思考帽做出正確高效的決策……
對于管理經驗不豐富的我而言，這本書可以說是量身定做，我一定學以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
領導力讀后感11
“犧牲是領導力的精髓”——這是《領導力21法則》一書中第18項法則：《“舍”“得”法則》中的至理名言，也是我工作多年來的深刻感受。
享譽美國的領導力和人際關系大師約翰·麥克斯韋爾（John
C。Maxwell），20多年來一直致力于幫助人們發揮領導力潛能，每年在全球各地發表有關領導力的講演，聽眾多達幾十萬，其中包括財富500強企業、美國西點軍校、美國職業籃球聯賽等組織和機構。他在《領導力21法則》一書中寫道“領導力就是領導力，不論你身在何處或從事怎樣的工作。時代在改變，科技也在不斷地進步，文化也因為地域不同而有差異。但是真正的領導原則卻是恒定不變的”稱這是他多年來學到的最重要的真理之一。在每一章里，約翰直擊領導法則的核心，他借著他人的成功經驗，從自己的心得中把這些法則提煉出來，深入淺出，以實用的形式表現出來，讓我們看到了應該怎樣把這些原則應用在自己的工作與生活中。
通過對《領導力21法則》的學習，尤其是對《“舍”“得”法則》的學習后，我對“舍得”二字有了更進一步的認識。
“舍得”的內涵
約翰在《“舍”“得”法則》中說，如果你渴望成為最杰出的領導者，那么為了取得成功，你必須愿意犧牲。“犧牲是領導力的精髓”——這就是約翰《“舍”“得”法則》的內涵。
佛教教義里有一條關于舍得的解釋：“舍得”者，實無所舍，亦無所得，是謂“舍得”。佛家認為，萬事萬物皆在“舍得”之中成就自身。 “舍得”，在日常生活用語中，就是“愿意把自己的某些東西給他人”的意思。或者說是愿意犧牲掉自己的時間或需求來滿足他人的成功與進取。
沒有“舍”就沒有“得”
約翰在《“舍”“得”法則》中說，“沒有犧牲，就沒有成功”，“領導者更需要作出犧牲”，“為了留在更高位，你必須要不斷地‘舍’”，“地位越高，舍棄越多”。領導者必須先“舍”后“得”。
在太保工作的這幾年，我經常根據工作需要，遠離家人到機構駐點、運作項目，協助機構做好產說會或啟動會；無論是周末還是重大節日，只要工作需要，我加班加點工作，毫無怨言！多少個春節我是和機構的各位戰將一起度過；多少個周末我是站在產說會的他講臺上為了業績上平臺而侃侃而談。為此我舍去是每天和家人團聚的機會，但是我卻得到了到機構鍛煉成長的機會、增長了機構經營的知識、掌握了企業高管的本領，個人的綜合素質得到了全面的提高，自己的人生價值也得到了更好的體現。
我心依舊甘于“舍”
“舍得”既是一種處世的哲學，也是一種做人做事的藝術。舍與得就如水與火、天與地、陰與陽一樣，是既對立又統一的矛盾概念，相生相克，相輔相成，存于天地，存于人世，存于心間，存于微妙的細節，囊括了萬物運行的所有機理。萬事萬物均在舍得之中，才能達至和諧，達到統一。你若真正把握了舍與得的機理和尺度，便等于把
握了人生的鑰匙和成功的機遇。都說百年的人生，也不過就是一舍一得的重復。
點雖表達不一，細思卻能兼收并蓄。凡事背后皆有道理，三本書道理是相通的。究其根本領導力沒有超出：Be，Know，Do！的三要素。
這是源自美國陸軍《戰地參考手冊》封面上關于陸軍領導力的表述。美國陸軍是世界上最為復雜，卻運作良好的組織之一。它的成功源于強大的領導力和不同尋常的領導提升方法。它并沒有將領導者培養成官僚，而是要求他們有能力果斷而有效地處理各種問題。這些軍隊里的精英在社會的不同領域都有出色的表現。結合本書的21條法則，其實讀完真正記住的不多，歸納起來也不外乎這三要素。
Be（成為）
“Be”對領導者來說意味著什么？
領導，一定是在人之上，以一種領導的特質，個體的特質為開端。起決定作用的是性格——他們是誰。真正的領導力往往源自一個人的內在，來自性格中深層次的東西。經驗——他們去過哪里。他在過去面臨過的挑戰越大，目前的追隨者愿意給他機會的可能性也就越大。過去的成就——他們做過什么。對于追隨者來說，沒有什么比良好的過往成績更有說明力。影響力法則，行政力量并不是真正的領導力，衡量領導力的真正尺度只能是影響力，不可能是其他的任何因素，而影響力來自于性格、經驗和能力。如果人們在背后討論起你，仍然是敬重和佩服，那才是真的領導力。蓋子法則，“如果一個人的領導力有限，那么團隊的效率將永遠不會超過他的領導力。”美國陸軍軍士條例第一條就寫著“沒有人比我更專業。”但知易行難，從記住到實踐，需要非凡之材才能做到。為領導別人首先要確定自己是有備而來。而且，每個人都可以成為自己的領導，人，首當要學會領導自己。
Know（了解）
人們都愿意跟隨那些知道他們在做什么的人。領導者必須有一定
程度的知識水平，并且掌握決斷的能力。過程法則，領導力要善于學習；導航法則，唯有領導者能設定航線。
領導者是善于學習的人，身邊不乏具有這樣優秀品質的人，不管是身居高位，還是領導一個企業，或是帶領一個團隊，這些極具影響力的人，他們或是思維敏捷，或是講話引人入勝，或是記憶超群，或是做事嚴密，或是為人極具感染力，總之都有過人之處。我想這些看得見的表現，一定來自于這些人看不見的深度學習與思考，遠離舒適區，逼迫自己，讓學習成為一種習慣。“冠軍并不是在拳擊場上成為冠軍的——他們只是在那里得到了認可”。領導力不是一天練成的，每個人都有這個潛力，它需要你付出畢生的`努力。每個人都可以成為自己的領導，人應當學會先領導自己。
Do（行動）
如果說Be和Know是性格和能力的話，這雖然是不可或缺，但又是遠遠不夠的。領導者必須去行動，去做。他們動用自己具備的一切性格特質，運用所掌握的一切信息和資源，綜合所知道的一切方法以提供目標、方向和激勵，去影響他人，去執行并完成任務，去行動以使組織更上一層樓，團隊更精進。增值、根基、授權、鏡像、尊重、動勢與時機等等法則都是行動過程中不可或缺的法門。
反思，要成為優秀的領路人，必須學會從過去的經驗中反思，并從中學習。蘇格拉底在喝下毒藥死亡之前曾說：“沒有反思的人生不值得過。”火箭發往月球的過程中，只有3%的時間是對準目標的，其余97%的時間都在根據目標方向不斷修正自己的運行軌跡。美國軍方，同樣有一個簡單有效的結構化反思系統AAR（after action review）。AAR是在軍隊行動結束時參與者立即集合在一起，有步驟地討論，“我們開始打算做什么？我們實際做了什么？為什么有差異？如何保持優勢？如何改正缺點？”導航者在作出決定前必須學會考察各種情況。
動勢，是帶動改變最有力的因素，創造動勢是領導者的責任，除非火焰已在自己心里燃燒，不然你不要指望它在別人心里點燃。很喜歡文中滑水的比喻，啟動的時候最困難，而一旦開始前進，會發現真的可以做些驚人的改變。動勢就像是放大鏡，它使事物看起來比原來真實的要大，動勢可以美化領導者，可以幫助團隊表現得更好。在一個具有動勢的組織內，即使是普通人也能超水平表現自我。激勵是創造動勢的關鍵要素，要激發別人的第一步就是清除組織里所有讓人失去動力的因素。
人生的意義在于影響其他的生靈。領導力的底線不在于自己能夠走多遠，而在于我們能夠讓別人走多遠。辛內加爾對員工的關懷，讓員工實現價值，企業利潤往往會實現增值；任正非做華為，堅持人力資本的增值要大于財務資本的增長；許昌的胖東來做企業也是注重體現員工的價值。這并不是利他主義，而是杰出的領導力。（利他如果不能最終利己，是不可持續的。不可持續的事是不道德的。）當領導不容易。對于領導者所面臨的挑戰，沒有一定的模式可循，成功之路也沒有捷徑可走。然而，法門對每個領導者都是敞開的，這得靠個人去掌握和使用。只有通過不斷地自我提升、歷練，一個人才能成為自信且勝任的性格領袖。
用過程法則中的一句話作為結束語：結果促使你作決定，過程促使你不斷進步。如果我們需要激勵自己向前邁進，我會重視結果，如果我想要有所提高，那么我會參與過程，并且堅持不懈。
領導力讀后感12
作為一個管理者，要想取得長足的進步，不僅需要擁有個人的素質和職業技能，更需要掌握可復制的領導力。可復制領導力是指不僅能夠帶領自己，還能對團隊成員有所幫助，使其得到發展和成長的能力。以下是我在閱讀《可復制的領導力》一書中所獲得的一些心得體會。
第一，清晰的愿景和目標。作為領導者，必須要有一個明確的目標和愿景，讓全體成員清晰明了地知道公司走向和發展方向。目標不僅要有長遠性，而且要有實現性，并且需要與公司文化、使命、價值觀相一致，這樣才能得到員工的認可與支持。
第二，聆聽和溝通。領導者要能夠傾聽和尊重員工的意見和想法。通過溝通換取雙方的理解和信任，這樣才能建立良好的.團隊合作關系。同時，溝通應該是雙向的，即領導者也要主動與員工分享自己的想法和決策，這樣才能讓員工更有歸屬感和信任感。
第三，激發和激勵員工。領導者要給員工提供足夠的資源和支持，激發員工的創造力和想象力，讓他們感到自己做出的貢獻是有意義和有價值的。同時，在員工取得成果時，也要及時地給予認可和贊揚，讓員工感到被重視和被關注。
第四，培訓和發展員工。領導者應該注重員工的培訓和發展，讓員工能夠不斷地得到提升和成長。通過培訓和發展，員工能夠更好地適應公司的發展需要，更好地完成自己的工作任務。
第五，建立團隊文化和價值觀。領導者要建立良好的團隊文化和價值觀，讓全體成員能夠朝著同一個目標努力。團隊文化和價值觀是公司長期發展的基礎，也是團隊成員的共同信仰。
可復制的領導力是一種能力，能夠使領導者和員工一起成長和發展。領導者要有明確的愿景和目標，注重溝通和聆聽，激發和激勵員工，注重員工的培訓和發展，以及建立良好的團隊文化和價值觀。只有這樣，才能建立一個具有可持續發展的團隊和公司。
領導力讀后感13
根據《云南省統計局“愛讀書讀好書善讀書”活動實施方案》的要求，近期我重點閱讀了《領導力》。通過學習并結合自己的工作，感觸很大。對其中的“團隊”、“溝通”有較深的體會。
首先，“團隊領導力”在決策中非常重要。它是指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖，握有正式職權者通常展現團隊領導，但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結合，尤其最高主管和較高層級的經理人更會如此。領導也被意味著具有：指揮、負責管理、遠見、群體管理和激發、真心關切部屬。團隊領導力主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。
其次，“溝通”及其技巧在領導過程中起關鍵性作用。組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環節，它關系到組織目標的實現和組織文化的塑造。目前我國大多企業在組織溝通領域的確存在許多問題。雖然有些問題所導致的不良現象已有所反映，但是企業的管理者們卻不能正確認識問題的起源和本質。所以，重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實現組織目標的關鍵。同時任何組織的溝通總是在一定背景下進行的，受到組織文化類型的影響。企業的行為文化直接決定著員工的行為特征、溝通方式、溝通風格，而企業的物質文化則決定著企業的溝通技術狀況、溝通媒介和溝通渠道。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術的精髓。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的.競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
良好的溝通能夠給企業帶來的不僅僅是信息的順暢流動，更能為組織的決策與執行力提供基本的保障。努力提升執行力的中國企業，應充分意識到這個工具的重要意義，盡快打通阻滯企業內部溝通的障礙。最終達成良好的溝通氛圍，以至在最大程度上調動了組織成員的積極性。而放任自流作風的領導雖也積極倡導組織內部的良好溝通。但缺乏科學的管理，從而使得組織整體工作效率低下，甚至不能有效地完成組織目標。
領導力讀后感14
最近確實沒有太多時間用來看書，但想著還有作業要做，所以還是硬生生的擠出了一些時間讀完了這本《超級領導力》，但是讀后感卻被我生生拖到了最后一天才開始動筆，想想其實我并不抗拒寫讀后感，不但能給自己多加深點印象，還能在理解的過程中獲得一些感悟，比單純的讀書其實有意思的多。
突然想起高中時，老師布置作業，要求寫一篇1000字以上的讀后感，那簡直就是一個讓我崩潰的任務啊，為了躲掉讀后感我選擇了逃課。雖然自認為還算比較愛看書，但是卻不喜歡記錄，更別提寫讀后感了，被強迫寫東西的感覺讓我對寫讀后感產生了厭惡，可不知怎么現在我竟然開始喜歡寫讀后感了，這也真是一件奇葩事了。
坦率的說，雖然通讀了一遍，但是閱讀的過程并沒有特別的認真，所以自己也立下了再讀一遍的flag，這里也邀請各位作為監督。通讀此書，使我感觸最深的就是前言和跋，作者通過幾個故事的敘述向我們表述了他所認為的領導力的精髓：培養員工并最大程度地開發員工的潛力上，這才是真正的領導力。
團隊中最重要的事情就是培養員工，不斷提升員工的.職業素養，業務能力，以及團隊協作的能力。一個人再能干不能帶領團隊也是枉然，領導者需要有才能，但不是在自己的工作方面，而且要如何讓員工更優秀。反觀自己經常覺得讓別人去做有時不僅做不好還會添麻煩，不如自己做來的快，實際越是這樣團隊越得不到鍛煉，最終還會抱怨各種問題。
管理和領導力不是一回事，身居高位擁有權力并不等同于擁有領導力。領導力是一個人擁有的能量，這種能量可以影響他人的行為，引領他們朝著特定目標努力。如果沒有領導力的指引，員工沒有動力也沒有能力達成該目標。領導力所產生的影響不僅對你自身有利，大部分情況下，領導力可以帶來更豐厚的薪資和聲望，但是這些都不足以定義什么是真正的領導力。真正的領導力不是來自外界的權威和贊譽，而是使用正確方法去成就他人，不僅使公司的利益最大化，同時使個人利益最大化；真正的領導力是培養員工，幫助其他們發揮全部的潛力；真正的領導力是打破障礙，引領別人走向不確定的未來。
身為一名管理者，我們并不需要成為一個什么都精通的能人。相反更多的是應該去發掘和利用自己身邊每個人的每個特長。管理的核心是在于了解業務之上的全面，而非對某一項工作的精通。這并不意味著我們要放棄有效的管理，而是在全面了解的過程中更需準確的洞察人心、協調資源帶領整個團隊的成員共同完成目標。不可否認的是，一個人的力量畢竟是有限的，但是一個團隊的力量卻是可以將有限轉化為無限的關鍵。而在這其中，領導的指揮作用也相當重要，好的領導可以化零為整地突破極限。而差的領導也許只會讓原本的團隊喪失本來能力。
領導力讀后感15
《橫向領導力》也是因為戰隼公號里推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀欲望是因為一句話：不是領導怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味著：當你跟同事、其他部門進行溝通時，不用擁有高于同事的權利，也能與同事實現高質量的合作，達成目標。
買了紙質書，拿到書后，封面上寫著：哈佛大學最受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周，實際一周就完成了。
整本書讀下來，我覺得這本書，對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年，且常年做協作性項目的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。當然，這僅僅限于書中提到的技術xxx。
這本書對我的啟發有：
1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、工作沒有任何進展時要敢于站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這么多年，太習慣了體制內的`思維，覺得我在自己的職權范圍內盡力就好，不要去想著影響上級領導，實際上這是缺乏了責任和擔當的意識，盡力其實是未盡全力。
2、總結。書中提出了一個觀點，總結除了要立足于使用的方法、需要改進的地方兩個方面，更要對合作方式提出總結。這個讓我猛然驚醒，我在總結的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對于合作沒有很深入的分析過。現在的新項目，我要立足這點，看是否能產生有趣的結果。
在團隊協作中，作者建議用系統思維餅圖框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識方面達到一致。
對分析結果進行檢驗，作者建議用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，才能圍繞分析結果制定下一步動作。
以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。
向同事提出建設性的建議為什么不理想?
作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發布命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，描述現狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見。你向別人提供方向時，一定要說清楚，你并不是在向他們發布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員提出建議供總統選擇一樣。看到這，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。
作者特別提醒
當出現了問題時，要從責怪別人轉移到如何調整自己的語言。這看上去有點勉強自己，但換個角度看，只有爭取合作，結果才能變成自己想要的樣子。
看過一些關于溝通技巧的書后，真心覺得情商的修煉是一輩子的。書中講到的各種技巧，其實最終是幫助人建立“站在對方的立場上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成為一個溫暖的人。
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