醫院人力資源管理[精華]
醫院人力資源管理1
摘要：20xx年7月，我參加了某大型三級甲等醫院信息系統升級項目，并有幸擔任項目經理一職，負責項目的實施，該項目是將該三甲醫院從局部化網絡升級為全院信息化網絡，包括了醫院管理信息系統（HIS）和臨床信息系統（CIS）的升級工作。本文結合作者的實踐，以該項目為例，討論了項目的人力資源管理，包括人力資源計劃，組建、建設、管理項目團隊的各個流程，文章認為人力資源管理的最終目的是建設高效團隊，達到項目成功，因此根據馬斯洛的需求層次建立多種激勵方式，利用多種方式加強績效考核；加強人員培訓，培訓貫穿于項目的始終，以培養團隊為目標；根據個人的不同的情況，性格和領域分配適合的工作。項目于次年8月正式上線，運行情況良好；并且培養了一支優秀的項目團隊。
![醫院人力資源管理[精華]](/pic/00/d2bdd4ba002_5f431d07db6b2.jpg)
關鍵詞：醫院；信息管理；人力資源管理
我于20xx年7月參加了某大型三級甲等醫院信息系統的升級項目，并在項目中擔任項目經理，該系統采用JAVA語言開發，MVC三層結構，數據庫是SQLServer數據庫，此醫院原來的信息系統僅僅包括門診、住院、藥房等基本系統，通過此次系統升級，該院要實現全院聯網的醫院管理信息系統，該系統能夠利用電子計算機和通訊設備，為醫院所屬各部門，例如醫務科、護理部、臨床科室等提供病人診療信息和行政管理信息的手機、存儲、處理和數據交換的能力，并能滿足醫院所有操作人員的功能需求，通過此次升級，該院擁有的系統有醫院管理信息系統（HIS）、臨床信息系統（CIS）、醫學影像系統（PACS）、實驗室信息系統（LIS）、電子病歷系統（EPR）等，通過以上系統，實現了各類病人的醫學信息能夠進行采集、存儲、處理、傳輸、查詢等，并能實現各類醫保病人在出院時能夠實時報銷，真正減輕了醫院醫生和護士的勞動力，方便了患者。
人力資源管理主要是對于項目團隊成員管理，從項目伊始的人力資源計劃的編制，到組建項目團隊，建設項目團隊，管理項目團隊，最終的目的是打造一支高效、成功的項目團隊，從而使得項目順利成功完成。
因為該系統涉及的人員比較多，而且醫院操作人員計算機知識比較薄弱，涉及的科室也比較多，背景比較復雜，因此在項目實施過程中人力資源管理顯得尤為重要，為此，我們總計投入12人，投入的技術力量也比較充足，都為技術精英，在整個項目的管理過程中，主要從以下幾個方面進行了管理：
一、編制人力資源計劃，合理描述人力資源
人力資源計劃編制時決定項目角色、職責以及報告關系的過程，通常往往還會同時創建一個項目人員的配備管理計劃，包含了什么時候以及用什么方式得到所需的人力資源，以及什么條件釋放人力資源，以及培訓、認可、獎勵、約定扥內容，在該項目計劃階段，我和人力資源部經理根據現有條件共同制定了人力資源計劃，使用矩陣圖的形式描述了組織和結構圖和職工描述，主要包括：網絡集成人員4人，HIS升級組2人，CIS升級組6人，由于該院信息科人員在軟件技術上知識欠缺，因此安排他們參與需求分析和測試收尾階段，同時在人員配備管理計劃中明確時間表，釋放標準，培訓等。
二、組建項目團隊，建立資源日歷
組建項目團隊主要是獲得人力資源的過程，確保選擇的人力資源計劃能達到項目的要求，在此項目中，有10名實施人員為單位各部門職工，在項目實施之初，由部門經理事先指派進入項目組中，另外由于網絡集成部成員有限，新招聘兩名畢業大學生負責網絡安裝，網絡布線等基礎性的工作。
三、建設項目團隊，提高項目團隊成員個人技能與團隊整體的績效
項目組成立后，項目團隊成員之間不甚了解，尤其是我們項目族中都是從各個部門指派過來的，因此建設項目團隊成為管理中的重中之重，建設項目團隊成員第一要提高團隊成員的個人技能，第二加強互相了解，提高凝聚力，從而達到有效的工作，在建設項目團隊過程中，我應用了激勵理論，相信每個成員都是好的，熱愛工作的。在和部門經理申請后，做了一些團隊建設活動，在項目成立之初，我們整個項目組在一起聚餐，互相認識，在某個周末開展遠足活動，帶著小組成員們一起排山，使得小組成員們互相有一定的了解，給項目組成員們日后的工作配合開了一個好頭，由于我們組中的兩名成員還兼任著別的醫院的工作，偶爾出差，在我們遇到問題時，只能采取網絡、電話辦公，但是只要回來一有空就要一起聚餐。
四、管理項目團隊，全面推行績效考核管理在管理
項目團隊的日常工作中，我做到經常與團隊成員接觸，每天早上舉行5分鐘的站立會議，及時了解項目進展以及所遇到的問題，在每周的項目例會上，對于成員的工作進行績效評估，每周和組長保持兩次以上的進度溝通，對業務給予及時的指導，并對進度進行監督，在溝通的過程中，我發現有些組長對規范要求不嚴格，認為能用差不多就行，我并沒有進行直接的批評，而是多次耐心的溝通，說明規范的重要性，讓其理解規范是信息安全的生命，不得有任何馬虎，經過溝通，該組長對項目規范的認識得到了提高在項目實施過程中，我遇到了下列問題，下面我總結一下我的解決方案
1、項目成員積極性不高，建立多種激勵機制，加強績效考核。
在項目開始之初，由于我們單位剛剛經歷一個不算成功的項目，因此對于項目的積極性不高，我發現這點后，采取了多種激勵機制，比如，薪酬激勵、發展激勵、感情激勵等，比如，在對于項目階段的完成情況進行評估，邀請公司領導一起召開績效會議，評選出優秀員工，給予現金獎勵，同時因為公司領導在場，為員工的日后升值提供了很好的機會。我把項目按照階段劃分為四個階段，每個階段末尾都會帶領組員進行一次集體活動，包括吃飯、郊游、拓展等，我同時還對組員的日常生活和情緒時刻關注，為他們提供一些力所能及的幫助。比如我們組有個新來的'同事，一直表現不佳在第一次階段評選上排名倒數第一，他為人也比較沉默，不愛和同事交流，我多次主動和他交流下班時候叫著他一起同路回家，漸漸了解到，他是因為家里的一些原因郁郁寡歡，我知道，根據馬斯洛需求層次理論，按照生理、安全、社會、受尊重、自我實現的層次，只有讓員工解決了安全社會雪球，尊重和自我實現才會成為激勵因素，我們群策群力幫助他，使他的個人技能和團隊合作都有了大幅度的提高，并且拿到了進步最快獎。
2、項目員工水平殘差不齊，分配給不同員工適合的任務，加強培訓。
在項目實施過程中，由于各部門的水平參差不齊，因此在實施過程中，將不同的任務分配給不同的員工，同時因為公司人手不足，因此招了幾個新員工，新員工都有幾年的開發經驗，但是對于業務流程不太熟悉，因此指定老同事培養新員工，每個新員工都有一個老同事作為培養人，在項目進行過程中，如果有相關的問題，老同事負責幫助解決，同時為了激勵老同事培養新人的積極性，給予老同事的項目獎金中就有培養獎金，此外每周召開的項目例會中，有一項內容就是技術交流，在這里，任何人都可以提出自己的問題，大家集思廣益，共同進步。這些舉措很好的加強了團隊的凝聚力。
以上是我在醫院信息系統系統升級項目人力資源管理中的一些體會和措施，通過在醫院管理信息系統的人力資源管理，使我在實戰中積累了經驗和教訓，也使我深深的體會到項目復雜、干系人眾多的大型項目，有效的人力資源對項目順利實施至關重要，在以后的項目管理過程中，我將不斷的總結學習，多和業界同事交流，努力提高自己的項目管理水平，能夠很好的完成項目管理工作。
參考文獻：
[1]李包羅《醫院管理學信息管理分冊》20xx,05
[2]柳純錄《信息系統項目管理師教程》20xx,01
醫院人力資源管理2
【摘要】近年來，我國的醫療改革不斷深入，醫院的體制建設趨于完善，管理水平也得到了明顯提高，醫療服務水平顯著提升。但是由于醫療市場的競爭日益激烈，而且瞬息萬變，具有較高的風險性，所以醫院要在這樣的環境下獲得生存和發展的機會，就必須從根本上提升其核心競爭力，加強對人才的培養和管理。為此，對人力資源進行合理配置，優化其管理模式是當前醫院人力資源管理工作的主要內容。PDCA循環是一種科學先進的管理模式，在人力資源管理中具有顯著優勢和重要作用。本文在簡單闡述PDCA循環的基礎上，對PDCA循環的應用進行了具體分析。
【關鍵詞】PDCA;循環;醫院;人力資源管理
隨著我國衛生體制改革的深入推進，醫療市場的競爭也日益激烈。為了順應市場的發展，與時俱進，很多醫院開始對自身的管理模式進行改革和創新，并逐漸認識到了人才對于醫院發展的重要意義，并加大了高素質應用型人才的培養和儲備力度，以此來全方位地提升醫院的核心競爭力。對人才的管理是人力資源的一項重要內容，在其中應用PDCA循環這種先進的管理理念和方法，不僅可以促進人力資源管理的改革和創新，提高管理水平和效果，還可以充分挖掘醫院員工的個人價值，實現人力資源的優化配置，提高醫院的整體實力，促進醫院的可持續發展。為此，本文圍繞PDCA循環在醫院人力資源管理中的應用，從如下兩個方面展開了綜述。
一、PDCA循環概述
1.定義理解
PDCA循環最早是在20世紀50年代，由美國的質量管理專家愛德華茲戴明提出的，所以又被稱為戴明循環、戴明環。從整體而言，PDCA循環就是指，為了提高管理活動的質量和效益，而實施的四個階段的循環過程。這4個階段分別為：P（Plan）、D（Do）、C（Check）和A（Action）。它們不斷循環、上升，并持續改進。目前，PDCA循環已經成為現代企業一種非常重要的管理思想和方法，其內涵可以從如下4個方面來理解：①P，即計劃，主要內容就是明確管理的任務、目標和具體活動，然后根據獲取的信息制定出符合實際情況的計劃方案和執行措施，并為完成計劃任務做好各項準備。②D，即執行，就是按照既定的計劃方案，開展相關的活動，對計劃中的內容進行具體的操作。③C，即檢查，主要是指對執行的效果進行檢查和評價，總結成功的經驗，分析其中存在的問題，比較實際取得的結果和預期的結果。④A，即處理，對檢查的結果采取對應的處理措施，揚長避短，去劣存優，避免再次出現相同的問題。通過上述4個階段，每一個循環都可以解決一些問題，呈階梯式螺旋上升。
2.主要特征
由上述對PDCA循環的內涵分析可知，該管理模式具有如下基本特征：第一，具有一定的規律性，而且其管理的任務主要是由組織來執行與完成的，其運作過程與車輪具有高度的相似性。第二，PDCA的全過程是由若干個不同大小的循環所組成的，只有上一個循環完成之后，才會進入下一個循環，而且這兩個循環之間具有緊密聯系，不能將其分割來看。第三，PDCA呈現的是一種階梯螺旋式的上升循環，每當完成一個循環之后，質量都會有所改善和提高。在無限的循環過程中，每一次都會發現問題并解決問題，當量變達到一定程度后，就會實現質的飛躍。第四，其運轉具有標準化的特點。PDCA循環是按照一定的標準運行的，及時進行總結，不僅可以積累成功的經驗，持續保持下去，還能發現其中的問題，逐一解決。
二、PDCA循環在醫院人力資源管理中的應用方法
1.計劃階段
這是PDCA循環的起始環節，是由四個方面組成的，即對現狀展開調查，對現狀形成的原因進行分析，確定要素，制定計劃方案。下面，我們將以崗位培訓為例，對其應用方法進行說明。培訓開發規劃是醫院人力資源管理的重要內容，也是提高員工素質的重要途徑，對于醫務人員，尤其是剛走上工作崗位的醫務人員來說，具有非常重要的作用。在PDCA循環理論的指導下進行崗前培訓，醫院要制定出一個完整的培訓計劃，包括短期目標、中期目標和長期目標。在制定不同階段的培訓目標時，要綜合考慮醫院組織結構以及人員的實際情況，進行深入的.調研，提高計劃制定的科學性。又例如，在科室的人力資源管理中加強對病區護理人員的管理，在PDCA循環的計劃階段，需要對當前的實際情況進行調查，然后分析其中存在的問題，結合人力資源管理目標，制定出合理的計劃，具體的措施如下：第一，統計病區護理人員的基本資料，主要內容包括教育程度、職稱、從業時間、年齡、性格、興趣愛好和家庭情況等。從當前的實際情況來看，護理人員以年輕人為主，初級職稱所占的比重較大，團隊精神和奉獻精神有待加強。第二，對上述問題形成的原因運用多種方法進行分析，并進行分類，明確個人原因、集體原因、單位原因等。
2.執行階段
計劃階段完成之后進入到執行階段，執行階段的主要內容就是實施P階段中制定的各項計劃。PDCA循環在醫院人力資源管理中的應用中，這一階段是最重要的環節，能夠直接反映其管理水平。為了確保計劃的順利執行和落實，在執行之前需要做好各項準備工作，然后有條不紊的按步驟實施，千萬不能操之過急，要穩步前進。如果在執行計劃的過程中發現問題，應該馬上采取對應的措施。以崗前培訓為例，這個階段又可以被分為如下四個步驟：第一，新員工入職時，可以組織歡迎會，由院長致辭，簡單介紹醫院的歷史和具體情況，讓他們感受到醫院的友好氛圍，初步了解醫院的基本情況。第二，實施角色扮演，從新員工中隨機選取一部分扮演患者，進行掛號、排隊等候、就診、檢查和取藥等體驗，從患者的角度來感受醫院的服務，并從員工的立場來分析服務過程中存在的問題，通過這種角色體驗來增強他們的服務意識和責任感。第三，進行院內的實地考察。留出一定時間，帶領新員工熟悉醫院的各個科室、結構。第四，開展培訓。這是崗前培訓中最重要的內容，培訓的內容包括：病例的規范書寫，職業道德培養、人事制度、醫療保險以及保健知識的培訓等。由此可知，執行階段就是計劃具體落實的階段。
3.檢查階段
這一階段的主要內容就是對計劃執行的過程以及最終產生的效果進行分析，確認是否完成了既定目標。例如，在對病區的護理人員進行培訓時，要檢查培訓是否提高了他們學習的積極性和責任感，學習的氛圍是否良好，其業務技能和綜合素質是否有所提升。如果沒有完成目標，需要認真分析原因，并提出針對性地解決措施。一般來說，在分析原因時，可以從培訓教師、環境、時間、內容和方式等方面展開。績效考核是一種重要的檢查方法，同時也是醫院人力資源管理的一項重要內容，也可以建立動態的PDCA循環過程，即績效計劃、績效執行、績效考核和績效反饋，根據不同的崗位職責，對績效考核的標準進行細化，并將績效考核的結果作為發放薪資福利、職位晉升和培訓進修的主要依據。
4.處理階段
在PDCA循環中，處理階段是最后一個環節，同樣也是進入下一個循環過程的起點。在這一階段中，主要的內容包含兩個方面：一方面，對醫院人力資源管理中的成功經驗進行總結，并在全院范圍內推廣和改進，使醫院的人力資源管理水平再上一個臺階。另一方面，根據執行階段的結果，對本次循環中，醫院人力資源管理中存在的問題，以及導致問題產生的影響因素加以討論和分析，并提出針對性的解決方案。同時，在處理階段中，還可以預測人力資源管理中可能出現的問題，然后在下一個循環過程中解決這些問題。
三、結束語
綜合上述分析可知，隨著社會的發展和市場競爭的日趨激烈，醫院人力資源管理的重要性更加突出，PDCA循環一種先進科學的管理模式和方法，有助于提高醫院人力資源管理的水平。為了充分發揮PDCA循環的作用，本文首先對PDCA的概念和內涵進行了分析，并簡單介紹了PDCA循環的主要特點，隨后從P（計劃）、D（執行）、C（檢查）和A（處理）等4個階段在人力資源管理中的應用方法進行了具體分析，旨在提高醫院人力資源管理的水平，充分激發工作人員的積極性和主觀能動性，促進醫院的可持續發展。
參考文獻：
[1]馬欣，毛慧萍，張澤玥等.PDCA循環在醫院應急管理工作改進中的應用[J].中國衛生質量管理，20xx，26（1）：130-132.
[2]丁悅敏.PDCA管理循環在醫院招聘工作中的應用[J].繼續醫學教育，20xx，17（6）：61-62.
[3]黃利.PDCA循環在我國醫院管理應用中的新進展[J].清遠職業技術學院學報，20xx，25（4）：82-84.
[4]張娟，張洪成.探討PDCA循環在醫院醫保管理中的應用[J].現代醫院管理，20xx，30（4）：69-71.
[5]鄧波,陳松林,龍仕柏.PDCA循環在醫院信息服務質量管理中的應用[J].醫學信息學雜志，20xx，29（10）：81-83.
[6]黃櫨，李華.PDCA循環在企業人力資源成本管理中的運用[J].經濟師，20xx，13（9）：262-264.
[7]朱優紅，劉帆，李培.PDCA循環在公立醫院成本管理中的應用[J].商業會計，20xx，20（16）：108-110.
醫院人力資源管理3
引言
在醫療市場競爭日趨激烈的今天，我們的前景面臨多重挑戰，如何讓我們在殘酷的競爭中發展壯大，如何在管理中發揮更多的理念方法來開展工作值得我們深思。醫院只有注重人力成本管控的方法，通過精細化、集約化管理來提高勞動生產率，在今后的工作中加強內部的管理，加快經濟效益的發展，提高工作效率，應加強有效合理的人工成本的控制，制定人工成本方案，在今后的工作中具有重要的作用。人工成本占收入的比重應控制在30%以內，如何確定和掌握管控的標準，如何體現人工成本管控在醫院管理中的重要作用[1]，以下對這些問題進行研究和討論：
1資料與方法
1.1一般資料
醫院人力資源是指為完成醫院各項任務，在醫療、護理等各種活動中所投入的人員總和。醫院人力資源管理有機構管理、崗位管理、績效管理、薪酬管理、培訓管理和成長管理六大模塊，體現了學術性、系統性、實操性和前瞻性，對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。人力資源是最重要的戰略資源，是實現愿景的`戰略性資源保障[2]。人工成本指雇主在雇傭勞動力時產生的全部費用。是單位在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本亦稱“勞動成本”。指在生產經營中由投入勞動力要素所發生的一切費用，包括支付給職工的工資性報酬和福利性供給，是單位總成本的組成部分。人工成本(人事費用)主要包括:職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分[3]。平均人工成本=人工成本總額/同期人數人工成本比重=人工成本總額/同期總成本*100%勞動分配率=人工成本總額/同期增加值*100%
1.2方法
人工成本是管理中的基礎工作，分析指標體系主要分三類：一是人工成本總量指標、二是人工成本結構性指標、三是人工成本的效益指標。所選取本地區醫院近五年的主要數據來進行對比分析，分析后可以獲取人工成本占醫療收入的比例、人工成本占總成本的比例、基本工資占人工成本的比例、績效工資占人工成本的比例、各種保險和福利占人工成本的比例的要素。
2討論
根據以上數據比例分析后，可以看出人工成本的變化，隨著時間人工成本呈上升趨勢，而且波動也有明顯的變化，在現在的醫療環境中我們要制定相應的人工成本的方案，進行細致的統計和分析，實時了解相應的政策來調整內部的人工成本方案。并且可以得知在人力資源管理和薪酬規劃中人工成本具有重要的作用，如何有效的控制人工成本需要重視。在今后工作的管理中，一方面要注重開發內部人才，加強對員工的培訓，提高整體素質，充分的發揮各類人才潛在的效益，做到別人無我有、別人有我專、別人專我精，自身素質強可以發揮自己所有的能力；另一方面還要降低離職的員工，以防流出成本，如果有流動較大的現象是不利于今后院內的發展，而且空崗后不一定及時的補空，會造成離職的成本增大。這樣在今后的工作中有利于精簡人員、降低無效人工成本[4]。
3結論
在社會主義市場經濟條件下，通過現代制度的建立，在享有用工和勞動報酬分配自主權的情況下，應當是人工成本形成的主體，加強人工成本控制和管理是首要任務[5]。人工成本核算在人力資源管理工作中具有重要的作用，要開拓成本控制新思路，制定人工成本方案，應著眼長遠。人員管理到位、人工成本核算合理精準會給今后的工作提供更加有益的條件。加強人工成本管理，是適應社會主義市場經濟的需要，是促進勞動管理健康發展的重要保證。面對競爭激烈的醫療市場環境，我們要勇于發現問題、及時有效的解決問題，要保質保量地完成自己的工作，履行好自己的工作職責。在人工成本管理工作中我們拖不得，做事不能拖拖拉拉，今日事今日畢；哄不得，各類數據報表要清晰明了，不能糊弄；松不得，我們的責任感、使命感不能麻痹、松懈；任不得，做人做事不能太任性，尤其面對這項工作時，要嚴格的要求自己。我們要重視這項工作，這樣更有利于提高我們的管理，讓我們的人員使用效益更高，在人力資源管理中發揮重要的作用，使醫院發展更穩定迅速。
醫院人力資源管理4
為加強工作人員的組織性、紀律性，提高工作效率，改善服務態度，增強社會效益，根據國家有關規定并結合我院實際情況，現制定違犯勞動紀律的處理規定。
1.工作人員必須遵守勞動紀律和工作時間，按時上下班，堅守工作崗位，做到不遲到、不早退、不串崗、不脫崗、不擅離職守和曠工，確有急事需要臨時去處理的，必須向科主任或護士長請假，否則按照擅離職守的規定處理。違犯本條規定的'，遲到或早退1分鐘，扣發績效工資10元，扣科室績效工資30元，扣科室考評分2分，每超過1分鐘按相同標準累加，科室考評分扣完為止。超過30分鐘以上（含30分鐘）按曠工1天處理。科內有1人當月遲到或早退累計3次以上（含3次）則扣本人當月績效工資，扣科室當月一半績效工資，扣科室考評分10分；串崗、脫崗者按照遲到或早退規定執行；當月曠工或擅離職守1天者，扣本人當月績效工資，扣科室當月一半績效工資，扣科室考評分10分；兩天者再扣本人下月績效工資，扣科室當月全部績效工資，扣科室考評分20分。累計滿3天者再扣本人當月工資，扣科室考評分30分；超過10天者按國家規定予以辭退。
2.工作時間應衣帽整齊，掛牌服務，態度和藹，禮貌待人。不準酒后上崗、嬉笑打鬧、喧嘩、干私活、吃零食、打牌、下棋、玩游戲、看非業務書籍、帶孩子等。違犯本條規定的，發現一次，扣發本人績效工資50元，扣科室績效工資300元，扣科室考評分5分。吵架、打架人員視情節輕重另行處理。
3.各科室要保持正常的工作秩序，管財、物、藥品等重點科室，除工作原因外，嚴禁非本科室人員進入工作崗位。違犯本條規定的，發現一次，扣本人績效工資100元，扣科室主要負責人50元，扣科室績效工資300元，扣科室考評分2分。
4.嚴格執行排班和交接班制度，不準擅自替班和更改值班時間。發現一次，扣本人績效工資100元，扣科室績效工資300元，扣科室考評分5分。
5.嚴格執行請、銷假制度，按規定程序辦理審批手續。各科室指派專人負責考勤登記，逐日記錄考勤情況，以備對照檢查、核實。每月的考勤情況由科室負責人簽字后于下月5日前報送人事科。（請假由科主任或護士長辦理手續，銷假由本人辦理手續。）凡未按規定程序辦理請、銷假手續或每月五日前未將考勤情況報送人事科的，發現一次，扣本人當月績效工資，扣科主任或護士長當月績效工資100元，扣科室考評分10分。
6.臨床醫生門診值班情況按照院政辦字[20xx]1號《臨床醫生門診值班制度》文件規定執行。
7.勞動紀律檢查小組和各行政查房小組每月對全院考勤情況進行定期檢查或不定期抽查兩次以上，并認真核實、統計，將檢查結果通知財務科和核算辦，作為工資及績效工資的兌現依據。
醫院人力資源管理5
[摘 要]人事檔案管理和人力資源管理之間的聯系性決定了人事檔案管理水平的提升將會對人力資源管理工作提供幫助，醫院在新時期的激烈競爭中，要以人才為發展核心，通過人事檔案管理革新提升人才管理效益，為醫院的持續發展服務。
眾所周知，21世紀人才的競爭是關鍵，尤其是高素質的人才更是經濟發展和競爭的關鍵性因素，在知識經濟時代，將人力資源管理的優勢充分發揮，將其打造成為知識經濟競爭的核心內容，規避不良影響，將會極大的提升醫院競爭力。對于醫院而言亦是如此。人事檔案管理作為醫院人力資源管理的重要支柱，其整個過程中起著重要的作用。下面我們從人力資源管理的角度對醫院人事檔案管理面臨的發展要求和問題加以分析。
一、醫院人力資源檔案管理與人事檔案管理
人力資源廣義上包括了社會內所形成的腦力與體力兩種資源，尤其是比起物力資源，人力資源的能動性決定了它成為核心的本質，醫院以人為主的資源管理模式，能夠有效提升人才利用效率，有助于將人力效益轉化為經濟效果，促進個人和醫院的快速成長[1]。人力資源管理的目標是建立一支優質、高效的人才隊伍，在醫院發展中形成一種長久有效的促進人才自我創新和激勵的良好機制。人事檔案作為記錄醫院員工個人經歷、德才征集和工作表現的記錄文件，以檔案的形式存在，服務于醫院的人事管理活動，通過對人才記錄和活動情況分析，形成有價值的情報判斷，幫助將人才分配在最合適的崗位上，形成醫院內人才的高效開發。
人事檔案是新時期醫院檔案管理的重要組成部分，其主要內容分別包括考察和了解員工，為醫院人事調動和管理提供依據，人事檔案在醫院的發展中能夠為人力資源管理提供有效依據，形成醫院人事管理的支柱，是構建醫院文化的重要組成部分。人事檔案管理作為一項管理工作，在醫院中占據重要地位，它與人力資源管理密不可分，相輔相成，共同發展。人力資源的管理的實現需要人事檔案管理提供有效的認識信息，人事檔案信息則為人力資源管理服務[2]。只有在做好醫院人事檔案管理的基礎之上，才能夠充分發揮其對于人力資源管理方面的積極作用，進而提升醫院的競爭力。在新的時代背景下，應對嚴酷的競爭，促進醫院持續發展以及醫療事業的進步，提升醫院人力資源管理水平，充分發揮現代人力資源管理對提升醫院競爭力的優勢，將會是醫院人事檔案工作未來的發展核心。
二、新時期醫院人力資源管理對人事檔案管理的新要求
新形勢下，對于醫院人力資源管理提出了新的要求和挑戰，醫院的人事檔案想要更好的發揮其對于人力資源管理的作用優勢，就要適應時代發展需求，不斷進行調整和改革。新時期醫院發展趨勢具體主要體現在以下方面，分別是建立核心價值體系、多層次評價體系和職業化水平衡量。現代醫院核心價值體系的建立不僅僅是傳統道德方面的醫療行為，核心價值所代表的醫院與醫療文化已經成為了支持醫院長遠發展的重要力量。多層次的評價體系要根基于醫院發展實際，突破醫院傳統人事考核模式與現代人力資源管理理論相結合，多層次多方位多元化的形成對人力資源的評價，分析取得優質績效的元素并將這些元素的力量加以利用，從個人、各科室與部門，形成新的評價和組織模式。職業化水平的衡量是現代人力資源管理的重要標志，職業化要素由適應醫院醫療事業發展的眾多元素，諸如醫院職工的職業精神、職業道德等，從更細致的地方促進人力資源優勢的發揮[3]。
醫院面對的這些新的發展趨勢無疑對人事檔案管理工作提出了更多更高的要求。人事檔案的管理也要根植于醫院文化，體現醫院發展的核心價值體系，為增強醫院文化競爭力添磚加瓦。醫院評價體系的建立與人事檔案關系極為密切，是構建各級評價體系的信息基礎，因此，醫院人事信息也要從單一向多層次多元化發展，強化對個人、團體和組織信息的記錄和整理，為醫院評價提供輔助[4]。職業化趨勢的出現也要求人事檔案工作要加強對相關知識與情報的收集，為更好的利用職業化各要素提供幫助。
三、加強醫院人事檔案管理，適應人力資源管理新要求
人事檔案管理工作的革新要立足于醫院發展實際需求，依托于新時期技術優勢和信息優勢，借鑒國內外成功經驗，積極拓展管理職能，適應人力資源管理發展新趨勢，為醫院核心競爭力的提升做出貢獻。人事檔案工作的革新可從以下幾個方面入手：
1.提升服務意識
人事檔案管理作為醫院重要的服務部分之一，要適應發展需求，端正態度，更新觀念，以積極主動的服務完成自己的本質工作，為醫院人力資源管理提供更多有效信息，服務過程中，要深入與各部門、各科室，加強科室之間溝通交流，加強檔案內容建設，為人力資源的選人、用人、留人、育人提供輔助，將醫院文化的`標簽深深根植于本科室，通過醫院全體職工的行為和服務提升其醫院中的地位，為醫院持續發展服務。
2.增強合作意識
人事檔案管理由于自身工作的特殊性，與其他科室交流和工作機會較多，在這個過程中，要通過多種途徑加強與各科室的協作聯系，為醫院實踐活動奠定良好的基礎。在醫院發展過程中，密切關注醫院各部門人事變化，關注醫院內大小事件，及時補充和輸入認識檔案信息，為人力資源部門的信息信息利用大好基礎[5]。在醫院的人事活動中，將各宗信息整合反饋給人力資源管理部門，加強溝通，并從本科室的協調功能出發在醫院內部形成相互聯合和幫扶的良好風氣，加強團結意識。
3.強化競爭意識
現代醫院在白熱化競爭中無一不說明了知識、人才是決定競爭成敗的關鍵性因素。人事檔案管理部門競爭意識的提升，所能夠做得就是提升自身工作效率，將效率轉化為對人才的把握，為人力資源管理部門服務，縮短信息收集和反饋的時限，在提升自身服務效益，強化與其他各科室合作、協調的過程中完成這個目標[6]。競爭意識不僅僅是針對醫院外部環境中的競爭對手，同時醫院部門內部也應當形成良性的競爭氛圍，比如對崗位的責任意識、對醫院發展的憂患意識等，將其引入人力資源管理范疇，通過相互作用更好的完成醫院發展目標，在激烈的競爭中創造更好的效益，為醫院贏得良好的信譽。 4.科學的管理制度與檔案分類系統
在人事檔案的管理工作中，要建立起科學、合理的管理制度，順應醫院發展趨勢，對從前不合乎情況的制度進行整改，以醫院發展需求為基準，切合實際應用管理需要，建立起更加人性化的管理條例。對于檔案管理部門來說，除了要在檔案的收集上保證完整與及時，還要做好對各類資料的考證與鑒別，保證檔案收錄信息的真實與有效，能夠為人力資源管理部門的工作服務，在檔案的整理方面，要科學建檔，以嚴謹、認真的管理態度完成各項工作，與人力資源部門建立直接服務通道，在互動的過程中對檔案信息進行補充和完善，期間還要注意檔案的安全性建設，避免醫院信息外漏，造成損失，保護醫院的利益[7]。
人事檔案分類方面，要根據醫院內部實際情況進行分區管理，分類系統的建設要與醫院檔案管理信息化建設同步，利用信息技術平臺細致、完善分類系統，突破傳統分類格局，建立起更加優質、高效的分類服務系統。知識經濟時代，人力資源管理的新需求要求不斷完善認識檔案，當檔案內容的建設上要注意動靜結合、橫縱結合、定量定性結合。比如橫向上，除了要關注醫院職工的思想水平、政治覺悟，還要延伸到他的個人能力、工作情況和興趣性格等，在縱向上，除了要能顯示其有效的個人信息，還要盡可能的反映其就職后的生活與工作現實。這些只是檔案建設的其中一個方面，隨著新形勢下醫院在管理上要求越加嚴格化，更多的信息都可以被充實內檔案，比如近期考核、工資水準、獎懲情況、深造情況、工作成就等，這些都可以作為新的補充內容充實人事檔案，雖然看似瑣碎，但是其中的有效信息對于人力資源管理部門進行人事安排和調動都是極為有效的信息，能夠提升信息利用率，為醫院內部人事工作提供有價值的參考[8]。
5.醫院人力資源檔案信息化建設
在新形勢下，人才是醫院發展的核心，醫院必須重視人事檔案管理，促進人事檔案管理的科學化、信息化、數字化，利用有效的人事檔案信息，為醫院的人才選拔與開發提供有效的決策依據，從而為醫院發展建立起人才信息庫。基于此，醫院的人事檔案管理，應適應現代信息化發展要求，強化人事檔案信息化建設，建立起科學先進的人事檔案信息化管理系統。首先，建立醫院認識檔案自動化管理系統。人力資源管理部門應從醫院實際出發，在人事檔案管理實踐中，在實現辦公自動化中形成的人事檔案信息或對已有的圖像、圖片、音像等人事檔案資料實施數字化處理（如對人力資源紙質檔案信息進行掃描，圖像資料進行格式化轉化等），使其形成數字化的人力資源信息。同時，醫院要根據自身實際，積極開發檔案管理系統，并注重接口的數據兼容性，使其與醫院的辦公自動化系統相互聯系，做到數據共享，確保醫院認識檔案信息的真實完整性。其次，醫院在人事檔案管理中，還需強化數據庫建設，做好人事檔案目錄輸入工作，運用規范化的輸入方法，確保人事檔案信息查詢的信息化。而且在掃描與轉化紙質人事檔案時，還需對轉換后的檔案實施加密處理，確保其原始性。再次，在醫院的人事檔案信息化建設中，還需對人事檔案進行嚴格的訪問權限設置與管理。醫院的認識檔案管理人員應對相應的政策與法規進行仔細研究，在提升醫院人力資源部門在檔案管理中的服務水平的基礎上，對人事檔案中的各類信息資料進行嚴格控制。在這一過程中，相關的管理人會員應運用加密技術，對于醫院人事信息通用數據庫的資料進行分類處理與加密設置，并設置相關的認證機制，防止非法用戶的惡意攻擊。
6.引進人才
人才的引進無論何時都是現代醫院工作的重要組成部分之一。除了要選拔優秀的人才之外，對于醫院內部職工也要加強培訓，提升其素質，在醫院內部良性的競爭氛圍內，將會全面的提升醫院人才素質，這對于醫院的發展來說是極為有益的，人事檔案管理部門也不外如是。人才是競爭的核心，也是成就醫院未來發展前途的關鍵性因素，要運用好這種因素，在醫院的發展中發揮實力和優勢，全面提升醫院在市場競爭中的生存實力。
新時期現代醫院的人力資源管理和人事檔案管理在發展上都面臨著新的挑戰，如何在新時期，更好的把握人才、發揮人才的優勢，對于人力資源部門和人事檔案部門提出了新要求。現代醫院要迎合時代潮流，在人事檔案管理上進行革新，促進人力資源管理水平的提升，為醫院獲得長遠發展的機會而努力。
醫院人力資源管理6
一、引言
隨著我國醫療體制改革的進一步深化，醫療市場由原先的單一結構發展成多元結構，為公立醫院的發展帶來了機遇和挑戰。醫院的發展和競爭不僅依靠醫院的規模、設備等物質資源，更依賴于醫院所擁有的具有豐富知識和精湛醫術的醫護人員。但大部分公立醫院的管理者受計劃經濟和衛生體制的影響，重擁有而不重開發，缺乏有效的人才競爭和激勵機制，職工工作積極性低，創新能力不足，醫療服務質量低下，無法滿足患者個性化、人性化的需求。因此，如何構建與醫院發展戰略相匹配的人力資源管理體系，充分發揮醫院人才的積極性和創新性，為患者提供更加滿意的醫療衛生服務，成為新形勢下公立醫院發展的重要研究課題。
二、當前醫院人力資源管理存在問題
1.管理理念滯后
醫院對人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，人力資源管理專業化水平不高，制定的人力資源管理的政策法規缺乏前瞻性、主動性和創新性，管理職能單一，不能提供優質的人力資源產品和服務；醫院對文化建設重視不夠，沒有形成系統的、有活力的、具有自身特色的醫院文化，導致職工對醫院的認同感不強，個人價值取向與醫院的發展理念產生錯位，個人奮斗目標與醫院發展戰略目標不統一。
2.管理體制僵化
醫院內部人力資源管理未建立起規范的、科學的、完善的人力資源管理機制，給醫院的發展及人才的發展帶來諸多的障礙和弊端；缺乏專職的和專業的人力資源管理人員，持證上崗的人力資源管理人員屈指可數；政府掌控著公立醫院的人事權，采取行政分配機制引進人才，客觀上將醫院工作人員進行了類別劃分；人力資源的市場機制不完善，對于人才的引進、使用、管理和庸才的辭退等都存在很大的問題。
3.競爭機制不健全
領導的意志決定了人才的使用方向，多數是論資排輩、任人唯親、任人唯近，崗位設置也多是拿來主義或憑管理者個人經驗，隨意性較強，導致一些掌握較高專業技術的人才工作積極性降低；醫院在人才的職稱評聘、晉升上仍然是以科研項目和論文為基本條件，沒有充分考慮醫務工作者的特殊性，挫傷了具有實際工作能力的醫務人員積極性；多數醫院缺乏對人力資本的投入，只顧眼前利益，害怕為別人做了嫁衣，使得有關系或處于要職的人員搶占外出培訓機會，而真正渴望學習新技術、新知識、想提高能力的人才卻得不到合適的培訓機會，起不到培訓的實效。
4.績效考核管理機制不完善
多數醫院存在績效考核管理機制形同虛設，缺乏績效反饋機制，績效考核量化標準缺少規范化和系統化，績效考核與醫院遠景目標聯系不緊密，重視績效考核而忽視績效管理等諸多問題。績效考核中很少涉及職工工作態度、責任心、團隊精神等方面的考核，雖然有醫德醫風考核，但沒有與績效、薪酬真正掛鉤。
5.薪酬分配機制不合理
醫院薪酬分配主要依據個人學歷、職稱、工齡等條件確定基本工資，根據勞動強度和綜合效益等條件確定獎金，缺乏競爭性和激勵作用。部分醫院雖然也將住房、醫療等福利手段引入分配機制，但在市場經濟模式下，單純的物質激勵并不能起到激勵職工主動學習，提升業務水平的目的。
三、加強醫院人力資源管理的具體措施
1.樹立現代人力資源管理觀念
醫院人力資源管理要在以人為本的管理理念基礎上，堅持以人為中心，充分調動人的積極性和創造性，追求人的全面自由發展。通過借鑒其他醫院的經驗，結合自身實際，進行積極探索和大膽嘗試，構建適合本醫院的人力資源管理新模式。同時，也要引入危機管理理念，未雨綢繆，采取有效措施防范人才流失。
2.人力資源分層管理
醫院人力資源分為人才資源和勞動力資源。人才資源指醫院的管理人員和醫師，屬于知識型員工，是醫院核心競爭力的主要構成部分，對其開發、培養、激勵應作為醫院人力資源管理的重點；勞動力資源指醫院的護士、技工和后勤服務人員等，屬于標準化員工，應注重其穩定性、標準化和有序更新。
3.建設科學、有效的激勵機制
薪酬分配應與崗位、技能、貢獻、效益和工作表現掛鉤，使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性，符合醫院的運營特點和規律，能夠體現出公平性、競爭性、激勵性、經濟性、活力性和合法性的特點；實施多元化激勵措施，按人才分類層次，確立工資、獎金的檔次，并根據人才的`具體需求制定有針對性的激勵方案，保障其在工作環境、薪酬待遇滿足的基礎上，精神層面也能獲得滿足。
4.培育醫院文化，提高服務意識
醫院應樹立“以人為本”的文化理念，培育“天道酬勤、地道酬善、人道酬誠、醫道酬仁”的醫院精神，確立“以誠待人、以信處事”的核心價值觀，切實將醫院文化和共同愿景延伸到職工的思想意識當中，讓職工真正感悟自身發展與醫院發展的相容性和一致性。同時，還要注意提高臨床一線人員的服務意識，進一步加強其服務意識的教育與培訓。
5.完善培訓體系建設和人力資源管理隊伍建設
完善培訓體系建設和培訓經費制度，制定科學合理的培訓計劃，采取積極有效的培訓模式，強化職工終身學習理念，積極營造濃烈的學習氛圍；積極引進人力資源管理專業人員，將人力資源管理的新理念、新方法應用到醫院人力資源管理實踐中，建立人力資源信息網絡管理系統，為醫院管理層對人力資源管理政策調整提供可靠的數據支撐。
6.優化人力資源配置
實行專業技術人員評聘分開制度，在控制人員總量的前提下，面向社會擇優聘用管理人才和專業技術人才，優化人員結構；崗位設置應遵循因事設崗、按需設崗、崗職對應、結構合理、精簡高效、群體優化的原則，建立職責明確、有效放權的崗位責任制；采用定性與定量相結合的辦法，制定出針對不同層次職工的不同績效考核內容和指標，根據考核點所占權重比例，計算考核結果，并作為職工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配的依據；全面推行人才競爭上崗制度，擇優聘用與崗位匹配的人才；做好職工職業生涯規劃工作，通過為其搭建發揮才能的平臺，來滿足人才的個性化需求，實現自我價值。
四、小結
我國大部分公立醫院應該加強人力資源管理，深度挖掘人才的創造力和激發人才的工作積極性，使人才個人奮斗目標與醫院戰略目標相統一，使人才自身發展與醫院愿景相一致，從而提升醫院的核心競爭力，為公立醫院引領醫療制度改革奠定基礎。
醫院人力資源管理7
一、我國醫院人力資源管理現狀
我國絕大多數的醫院人事管理模式還是傳統的組織管理模式，其主要的關注點和管理的中心，依舊保持在職工的考勤、人員的調動和基本檔案處理、人事檔案保存和勞動關系及合同的管理。
二、醫院傳統人力資源管理的問題所在
1.信息獲取困難
醫院現行的傳統人力資源管理體系堅持組織管理模式，將地域和部門區分開來，各部門和各地域間缺少必要的信息獲取渠道，導致信息不能很好地流動，造成信息獲取困難。
2.信息處理效率低
由于組織管理模式造成的各部門間信息獲取困難，使各部門在運行過程中，通常容易接收到重復的信息和資源，造成資源的浪費和處理低效。
3.信息協調困難
相互隔絕的部門由于信息的交流困難，再加上重疊的信息獲取方式，很容易造成部門間的協調問題，常常導致工作脫節，統籌不足，最終影響到部門合作和工作的解決。
4.招聘與培養的單一
傳統的人力資源組織模式，對于招聘只能是單純的張貼公告或者人口相傳的方式。而培養的方式更為僵化，只能是單純的開會、演講、書面資料。
三、對于建立網絡條件下的新型人力資源管理模式的建議
1.以人為本
生產力和競爭力的根本就是人力資源的培養和人力資源的發掘，如何做到以人為本，最大程度上開發出人的價值，才是人力資源管理的本質所在。在醫院的人力資源管理過程中，必須要充分了解人的重要性，要根據不同員工的不同特點，做到人盡其才，才盡其用，使員工和醫院的組織目標達成一致，保證人力資源充分開發，使其價值得到最大體現。
2.網絡招聘多樣化
人力資源的發展，在于新鮮血液的補充。醫院在人力資源招聘的過程中，必須要做到公開透明。借助互聯網高速信息化的優勢，在不同的地區，不同的層次進行人力資源的搜集。使眾多的社會閑置人力資源能夠更快、更全地網羅到醫院的人力資源體系之中，使醫院的人力資源儲備得到增長
3.網絡條件下的人力資源激勵機制建立
人力資源升級的動力在于員工內在積極性的訴求，醫院在人力資源激勵機制建立方面，可以依靠網絡條件的`信息高速化，整合醫院的員工檔案資料，建立起一套完備的人力資源激勵機制。針對不同的員工類型制定出不同的激勵機制，對物質需求較強的員工，施行物質激勵，使其在對醫院做出貢獻時，能得到津貼獎金補助。
4.網絡條件下的人力資源培養
人力資源想要高效，就必須要不斷地進行人力資源的培養，增加人力資源的價值，提高其人力資源的核心競爭力。網絡條件下的高速信息時代，醫院對于員工的培養也要進行相應的變化，傳統的開會講課，實習學習已然不足以滿足現今人力資源的培養需求。醫院當借助網絡條件，充分利用起網絡資源，與全國的醫院聯系起來，做到醫療資源共同，理論探索共求，使醫院的人力資源培養不單單只存在于醫院自身，而是能夠將更多的社會資源整合進來。
5.網絡條件下的醫院人力資源管理者的自身素質培養
網絡雖然提供了高效的信息獲取速度和信息處理效率，但同時也對其使用者提高了使用要求。網絡條件下的醫院人力資源管理已然不是傳統的組織管理模式，而是需要借助網絡的優勢，對每個員工檔案建立和并進行分析，數據庫的整合、修改，乃至對社會千變萬化的信息資源的收集和重組。因此，網絡條件下的人力資源管理更為高效，也更為專業。
四、結語
醫院現行的傳統人力資源管理模式，已然不適應這個高速發展的網絡社會，信息的收集和處理已經不是單純地存在于理論之中，而是切實的和人力資源的管理結合了起來。因此，想要改變醫院現今各部門間的信息不對稱、信息重疊、管理脫節、協調喪失等現狀，就不可避免的需要建議完備的網絡人力資源管理體系。實現人力資源網絡信息化管理，不但可以高效能、大容量地收集、處理、存儲管理信息，大幅提高管理工作的效率和質量，還可以在第一時間掌握管理中的各類情況，提供完整的人事信息，規范整個管理流程，從管理系統中獲得的統計數據來實現優化性決策。
醫院人力資源管理8
激勵就是激發鼓勵，是調動人的積極性的過程。激勵是管理的核心，是生產力的促進劑和推動力，報酬是激勵機制的核心內容。下面是編輯老師為大家準備的淺談醫院人力資源管理。
通過激勵，管理者就是要把職工的動機有效地引導到組織的目標上去，將職工當作資源加以開發，激勵水平越高，促進作用就越大。從這種意義上來說，激勵機制是指醫院為實現其目標，根據其員工的個人需要，設計合理的激勵內容，通過適宜、有效的方法和手段，激發員工工作的熱情，使員工通過組織目標的實現，滿足自身需要，實現個人目標。人力資源管理的目標就是將組織內的人和事進行最優組合，在實現員工個人目標的同時，爭取組織目標最大化，達到兩者雙贏的局面。激勵機制正是基于這一需求建立起來的一系列制度規則的總和，它在人力資源管理中占據著重要的一席之地，可以說，建立一套科學高效的激勵機制，成為促進組織發展的關鍵所在。
激發組織人員的積極性與創造性。醫院通過一系列的激勵措施，不斷地滿足表現突出者的個人需要，使他們繼續努力工作，同時為上進心不強者樹立榜樣，以先進帶后進，充分調動全體人員的積極性與創造性，實現組織目標的最大化。美國哈佛大學心理學家在對職工的激勵研究中發現：一般情況下，職工的能力可發揮到20%~30%;而受到充分激勵后，其能力可能發揮到50%~90%，相當于激勵前的3~4倍。 提高醫務人員的整體素質。激勵機制是人力資源管理中很重要的一個環節，它的建立和優化能在很大程度上提高醫院的管理水平。通過科學高效的激勵措施的建立與運用，可以在醫院形成一種良好的文化氛圍，它促使管理者改進管理手段，充分尊重員工;它不斷地滿足員工的個人需要，規范自身的行為，提高自身素質，以先進帶后進;它為管理者和員工搭建一個溝通與交流的平臺，促進和諧管理關系的形成，進而創建出一支高素質、高水平的醫務人員隊伍。 增強醫院的競爭力。激勵措施的`實施會創造出一種激烈的競爭環境，在這種環境下，員工會不斷地鉆研知識，提高自身的業務素質，以使自己在競爭中立于不敗之地，進而促成良性的競爭機制。同時，激勵還可以吸引和留住優秀人才。人具有一定的趨利傾向，實現自身利益最大化是人們的首要目標，不斷提高激勵水平和完善激勵機制，就能吸引優秀人才的注意力，調動他們工作的積極性，為醫院的發展注入新鮮血液。這些都有助于形成一套有競爭、有激勵、有活力的醫院管理新機制，增強醫院的整體競爭力。
醫院人力資源管理9
近年來，隨著醫療市場的進一步開放，醫院之間的競爭日益激烈。因此，醫院有必要充分挖掘自身的競爭優勢。本文基于資源基礎理論，闡述了其主要觀點，資源基礎觀的人力資源，以及對醫院人力資源管理的啟示。
一、資源基礎理論
資源基礎理論的思想淵源來源于產業組織理論。恩?巴尼(JayB.Barney)在1991年發表的《企業資源與可持續競爭優勢》從戰略管理視角對此作了進一步發展。巴尼把資源分為物質資本、人力資本和組織資本三類。巴尼認為異質性的資源和不可轉移的資源是產生競爭優勢資源的基礎。異質性資源指的企業間的不一樣的資源，不可轉移的資源指的是競爭對手不可能從其他企業或市場上獲得的資源。而這些競爭優勢資源必須同時具備能夠創造價值、稀有的、不可模仿的和難以替代的四個標準，才能為企業帶來持續競爭優勢。
二、資源基礎觀的人力資源
賴特認為人力資源要成為競爭優勢，必須滿足巴尼的四個標準，即價值性、稀有性、不可模仿性和難以替代性。人力資源的稀有性則表現在現實中具備不同技能水平的的人是正態分布的，因此那些具有高技能水平的人往往是稀缺的。能夠創造價值的和稀有人力資源的人力資源能夠為企業帶來競爭優勢，但是一旦被其他模仿和挖走，這種競爭優勢就難以持續。這就是要求人力資源要同時具備不可模仿性和難以替代性，人力資源的不可模仿性表現為人力資源的工作方式受企業特有的文化和習慣影響，而且團隊中單個人力資源的價值很難加以界定，單個人力資源與企業績效之間的關系也具有模糊性。人力資源的不可替代性則表現人力資源不像其他技術資源會過時或淘汰，人力資源永遠不會過時。而且人力資源能夠掌握先進的技術、開發出新的產品和開拓新的市場。
三、對醫院人力資源管理的啟示
1.轉變觀念，充分認識到人力資源的戰略意義
能夠創造價值的、稀有的、不可模仿的和難以替代的資源是組織獲得持續性競爭優勢的基礎，而人力資源完全符合上述幾個特征。同樣，醫院的醫生、護士、醫技人員和行政人員是醫院最具競爭優勢的資源。醫院競爭顯層次上表現為醫療價格、醫療服務和醫院質量，淺層次上是品牌信譽、創新能力和醫院文化，深層次卻是人力資源，尤其是人力資源的綜合能力。由此可見人力資源的競爭優勢作用。認為醫院文化本質就是以人為本的文化，醫院文化與人本管理具有內在統一性，而文化力量是醫院永恒的競爭力。
2.對能夠為醫院創造價值的稀有性人力資源重點關注
醫院人力資源是醫院價值創造的源泉，但是并不是所有的人力資源都能帶來競爭優勢。某一醫院擁有的某個崗位上創造價值的'醫生、護士、醫技人員或者行政人員，其他醫院同樣也有。人力資源的技術水平是呈正態分布的，因此，那些具備高技能水平的人力資源往往成為醫院競相爭奪的對象，如門診醫療專家、專業學科帶頭人、理論和經驗豐富的經營管理人才等。因此，醫院管理者和醫院人力資源部要重點對醫院內部這類人力資源進行充分挖掘，認識到稀缺資源是專業知識、專業技術還是個人綜合能力構成了這一競爭優勢。這一競爭優勢是否與醫院內部條件，如醫療團隊、醫療設備、器材、醫院品牌聲譽等有關。
3.結合醫院內外部條件，制定相應人力資源政策并付諸于良好的實踐
醫院沒有能創造價值的稀有性的人力資源，醫院若想要獲取競爭優勢，可能會采取從外部直接引進的方法。但是引進的人力資源能否為醫院帶來競爭優勢，還要對引進的人才進行恰當的甄選，同時也應當考慮醫院自身具備的其他資源，如物質資本和組織資本。醫院在人才引進實際工作中，過于偏重學歷、科研成果等智力因素指標，忽視了社會適應能力、人際交往能力等非智力因素（情商）指標。在人才引進中，除注重智商方面考評外，還應建立情商考評體系。
醫院人力資源管理10
為認真貫徹執行黨的干部路線、方針、政策，建立科學規范的干部選拔任用考核管理工作制度，形成富有生機與活力的用人機制，推進醫院干部隊伍建設，結合我院的實際，特制定干部選拔任用考核管理工作意見。
1.制定干部選拔任用工作的.原則、范圍和條件；
2.制定科室領導職務任免年齡規定;
3.干部選拔任用工作程序：
(1)成立測評考察小組；
(2)民主推薦和民主測評；
(3)筆試；
(4)演講答辯；
(5)確定任用人選；
(6)實行公示和試用期制度。
4.對科室領導干部進行述職測評，實行動態管理。每年組織對科室領導干部進行一次民主測評，測評結果作為提拔或是否繼續任用的重要依據。
醫院人力資源管理11
1存在問題
1.1人員編制不足
《護士條例》中第四章第二十條指出：醫療衛生機構配備護士的數量不得低于國務院衛生部門規定（床位與護士比1∶0.4）的護士配備標準。由于基層醫院屬于事業單位，而地方財政對這些單位在職職工幾乎不給予供養，醫院全靠員工創造價值才能生存；同時，醫院在管理模式上實行全成本核算，為了減少勞動力成本支出，在基本滿足臨床需求的前提下，要控制護理成員總數或聘用編制外護理人員以節省勞動力成本，遇到科室患者較多或護理人員休假時，護理部調配人力有困難，從而給護理工作帶來不安全因素。據衛生部對全國400多所醫院調查顯示病房護士與床位比平均為0.33∶1,護士超負荷工作的結果成對患者的護理時間相對減少，嚴重影響了護理隊伍的穩定和發展。
1.2現有護理人員學歷與知識達不到醫院要求
隨著醫療衛生事業的發展，護理工作需要高層次人才，而在基層醫院每年的公開招聘中，很少有全日制普通高校本科護理生報名，更談不上碩士研究生報考,新招職工無論是編制內還是編制外的本科生，實際知識水平、知識結構與學歷要求并不一致，因而醫院內部缺乏高層次人才，大大阻礙了基層護理工作的發展。
1.3護理隊伍結構不穩定
由于受編制數的限制，同時為了節省勞動力成本，近幾年基層醫院招聘了大量編制外護理人員，這些人員幾乎是“80”、“90”后出生，獨生子女，有個性，就業理念選擇“多元化方向發展”，對工作不專一，沒有吃苦精神，對護理工作“三班”制難以適應，對工作環境要求高，大多數人要求到不上“三班”或值班的科室去工作，目的是工作不想太累，有的達不到要求就跳槽，或者有的未婚護士通過尋找配偶來改變個人命運，一旦找到有錢的男友，結婚生子后就辭職；同時在地方基層醫院編制外護士與編制內的護士沒有完全實行同工同酬，正式護士與聘用護士待遇上的不平衡使部分護士心理不平衡，而導致這部分護理人員流向外地，以上原因大大造成護理隊伍的不穩定。
1.4護理人員配置與使用不合理
許多基層醫院行政辦公室、醫保中心、結算中心等的工作人員大多數是護理人員擔任，這部分人雖然在管理崗位，但占用了護理人員編制，在職稱評審與聘任時占取的是護理人員職數，這樣既浪費了護理人力資源，也不利于護理工作的發展；同時，由于醫院支持系統不到位，護士職責不清，相當一部分醫院的護理人員承擔了大量非護理工作，有研究報道，護士目前從事的工作中有25%屬于非護理專業工作，如記賬、收費、取藥、送患者檢查、送標本等，浪費大量的護理時間。
1.5護士長管理水平欠缺，護士綜合素質有待提高
由于科室受編制限制，護士長與護理人員忙于日常工作，抽不出時間外出進修學習，再加上本身受學歷結構知識影響，沒有受過正規高等教育的本科生選拔到護士長管理崗位中去，導致護理管理水平出現發展瓶頸；科室護理人員缺乏高水平的帶教老師與高管理水平的氛圍熏陶，學習熱情與自覺性不高，嚴重阻礙了護理人員綜合素質的提高。
2對策
2.1有效合理進行人力資源配置
根據衛生部對二級醫院的編制配置要求，管理部門應制定護理人力資源管理機制，進行護理人力資源工作量分析，進行護理單元定編，在定編方面注重職稱和能力的合理配置，以成本最小化為原則，對年齡、職稱結構方面合理優化人力資源配置，對現有不合理的配置情況按照分析結果進行調整，降低人力資源成本；同時護理部要動態監測各科護理工作量情況、危重患者狀況，要設置一定數量的機動護士，在臨床科室工作量急劇增加而人員相對不足的前提下，要調配護理人員前去支援，從而有效確保護理工作安全有序開展。
2.2成立護理支持中心
為減少護理人員從事非護理性工作，緩解護理人員編制壓力，醫院應成立支持中心，為病區提供送檢、陪護、藥品配送等，以及滿足患者提供的其他臨時性服務需求，真正做到“把時間還給護士、把護士還給患者”。
2.3加強支持系統管理
醫院應加強行政、后勤保障管理工作，完善管理機制，供應科、被服中心、設備科、總務科等要為臨床一線解決問題，及時下科室了解情況，做好下收下送，減少護士非護理性工作時間，全院要形成一個“行政圍著職工轉、后勤圍著臨床轉、全院圍著患者轉”的“三轉”服務理念，從而提高護理服務質量。
2.4加大人員培訓
人力資源管理部、護理部、科教部應“三維一體”積極創造條件，為護理人員提供多渠道、多層次的繼續教育培訓，制訂各層面的培訓計劃，在培訓過程中要注重不同層次的人員知識需求情況，特別對護士長這一層面的人，應加強護理管理知識的培訓，在現有人員緊缺的情況下，科學、合理、有計劃、分期分批安排到上級部門進修學習，外請管理專家上課；科室每月組織一次業務學習與護理查房，在實際中多提出專科問題進行討論；加強與上級部門、兄弟單位的業務往來、學術交流；利用互聯網信息平臺進行護理專科、新知識學習；形成與培養一個良好的學習氛圍，使護理人員了解護理學科發展新動態、護理專業發展發新前沿，不斷提高護士長的管理水平及科室護理人員專業技術水平與專業技能，充分調動每一位護理人員的工作積極性，最大限度地發揮各層次、不同護理人員的作用。只有對現有護理人力資源進行科學合理的使用，才能收到良好的效果。
2.5簡化護理記錄，減輕護理人員工作量
根據省衛生廳質量評價標準，應簡化護理文書的書寫流程，充分利用計算機信息管理功能，發揮電子病歷記錄作用，提高護理工作效率，把時間真正地用在直接護理患者上，減輕護理人員工作量。
2.6優化人才培養環境，充分調動護理人員工作積極性
在醫院與科室內應樹立起“能者為尊、尊賢敬才”價值導向，落實“唯才是舉”的干部選拔制度，真正貫徹優勝劣汰的管理原則，從而激發護理人員學習積極性，達到人才使用合理化，最大潛力發揮每位護理人員的崗位角色作用，讓每一位護理人員有一種歸宿感。同時，對編制外的聘用人員在干部選拔、評優、評先、職稱聘用等方面應享有正式職工的同等權力，以穩定護理隊伍。
2.7建立激勵機制，增強團隊凝聚力
醫院護理管理部門應建立科學、公正、公開的'績效考核制度及激勵機制，進行科學合理的崗位設計，開展護理崗位競爭，按需設崗、按崗擇人、雙向選擇等活動，對于護理工作成績顯著、工作效率高、有創造性建議的護理人員，應運用人性化的激勵，在科室績效二次分配時每月給予一定的獎勵；提高護理人員的工資待遇，工資分配上應向臨床一線護理人員傾斜，對編制外護理人員要實行同工同酬；對護理先進工作者在干部聘任時要優先考慮，從而激發護士的內在潛力，形成良好的競爭氛圍，增強團隊的凝聚力，為護理隊伍的成長和穩定注入生機和活力。
3小結
二十一世紀的競爭，是人才的競爭。本院通過加強護理人力資源管理，護理隊伍整體素質明顯提高，醫院在20xx年行風評議“第三方”滿意度測評中達到98%，每月病房患者護理滿意度在95%以上，護理人員辭職率由前兩年的4.5%降為0.57%，有效地促進了護理隊伍的穩定，護理人員的積極性得到了充分的發揮。
醫院人力資源管理12
第一章總則
第一條為了完善醫院人力資源管理制度，加強醫院人力資源管理，促進醫院隊伍建設，依照國家及地方
相關勞動人事管理的規定，參照國內外企業人力資源管理的有關規章制度，特制定本規定。第二條醫院人力資源管理突出以人為本，強調尊重人格、維護人格尊嚴，重視溝通和理解，力求通過強
化人力資源管理，提高員工素質，建立起和諧、團結、共同進取的良好人際關系，推動醫院事業穩步發展。
第二章編制與定編
第一條醫院各部門用人實行定崗定員。
第二條醫院各職能部門的設置、編制、調整、撤消，由各部門提出方案報醫院董事會及院長批準后，在
人力資源部備案后實施。人力資源部負責建立和更新各部門崗位設置和人員編制的檔案。第三條各部門根據醫院業務發展需要，或根據臨時業務需要，制定年度、季度用工計劃，經董事會和院
長批準后，在人力資源部備案。第四條因工作需要，各部門增加員工時，原則上應不超出本部門的用工計劃。
第三章醫院員工招聘管理規定
第一條為了適應醫院不斷發展壯大的需要，及時為醫院提供各種所需人才，堅持任人唯賢、人盡其才、
才盡其用的原則，實現醫院人力資源的合理配置。第二條醫院的招聘形式分為社會公開招聘及內部招聘兩種。招聘人才既看學歷、資歷，更注重個人品格、
實際經驗和工作成績。在不影響其他部門工作的前提下，應優先考慮錄用內部應聘人員。第三條招聘程序
1、申請：各用人科室、部門填寫《人力資源需求申請表》，經部門主管簽字批準后交至人力資源部。
2、審核：人力資源部核查申請部門的編制情況及用工計劃，如不屬于計劃內招聘，應在一個工作日內退回《人力資源需求申請表》。申請部門須向董事會進行特批。批準后再提交給人力資源部。
3、發布信息：人力資源部根據《人力資源需求申請表》要求，著手招聘。通過各種有效途徑向醫院內部員工和社會發布招聘信息，并負責收集和整理應聘資料。
4、內部應聘：內部員工應聘時，應填寫《內部應聘申請及審核表》并上交人力資源部。
5、面試：人力資源部根據《人力資源需求申請表》，對獲得的簡歷進行初選，將初選合格的簡歷轉交用人部門，用人部門挑選適合的簡歷，通知人力資源部安排面試。人力資源部負責安排面試日程，通知用人部門，并對應聘者進行儀表、求職動機與期望工資、所學專業及業績、語言表達能力等方面的`初試。然后由用人科室、部門主管對應聘者進行專業知識面試，必要時通過現場操作考察其專業知識的深度及廣度。人力資源部、用人部門經理在《面試記錄表》中填寫面試意見。如屬于內部招聘，用人部門還應與應聘者的科室、部門主管進行協商，以免影響其他部門正常工作。
6、錄用：用人部門決定錄用后，由人力資源部向應聘者發出《錄用通知》，并填寫《員工登記表》，交人力資源部存檔。
7、員工入職：新員工到人力資源部報到，應提供相關證件及其復印件（身份證、畢業證、資格證、執業
證、職稱證等）。
7.1新員工入職當天簽署《勞動合同》、《保密協議》，發放《員工手冊》及相關工作、生活用品。
7.2新員工入職當天填寫《到職通知單》，將新員工介紹給用人部門及相關部門。
7.3新員工入職一周內必須到指定醫院進行體檢并將體檢結果上交人力資源部。體檢不合格的，原則上不予試用。
7.4新員工入職后一個工作日內，更新員工通訊錄及部門編制、組織結構圖等。
7.5每周根據新員工入職情況組織新員工入職培訓。
8、試用：新員工試用期按《勞動法》有關規定執行，試用期發試用工資，不足一星期者不發工資。內部招聘的員工免試用期。
9、轉正：
9.1人力資源部在員工試用期結束前一周，通知待轉正員工所屬部門主管填寫《轉正考核表》，并通知其本人上交個人試用期總結。
9.2人力資源部將待轉正員工的試用期總結和《轉正考核表》交至院部和董事會審核。
9.3經院部和董事會批準后，人力資源部簽署《轉正通知》。
9.4人力資源部主觀與待轉正員工談話，并發放《轉正通知》。
9.5員工轉正當月人力資源部辦理員工轉正后的人事手續，即社會保險和住房公積金。
9.6員工轉正后其所享受的工資標準按照招聘時商定的標準執行。
10、招聘流程圖（見圖1）
11、新到員工報到流程圖（見圖2）
12、新員工轉正流程圖（見圖3）
管理層
提出招聘需求用人部門人力資源部
判斷人員評價不同意招聘停止招聘第二輪篩選簡歷第一輪篩選簡歷同意招聘選擇招聘渠道并發出需求信息否審批預算核查
確定薪酬、福利等做出錄用決策做出錄用決策
圖1：招聘流程圖
招聘結束辦理錄用手續
用人部門
是否合格到指定醫院體檢在規定時間到醫院人力資源部報到新員工收到《錄用通知》向應聘者發放《錄用通知》人力資源部在候選人員中重新選擇新員工提交身份證、畢業證、資格證、執業證、職稱證等相關證件的原件與復印件簽署《勞動合同》、《保密協議》、閱讀《員工手冊》填寫《報到通知單》，到部門報到入職培訓
結束圖2：新員工報到流程圖、、
管理層部門主管簽署考核意見與建議否審批同意延期轉正或辭退員工本人提出申請并寫出試用期總結在試用期結束前一個星期通知待轉正員工及其部門主管用人部門人力資源部備案存檔與待轉正員工面談并發放《轉否審批同意簽署《轉正通知》延期轉正或辭退圖3：新員工轉正流程圖
醫院人力資源管理13
摘要：如今人力資源管理在醫院綜合管理中占著舉足輕重的地位，其人才資源在醫院中發揮著積極的作用，同時也是醫院最重要的管理資源。本文對人力資源管理理念在醫院人事管理做積極的探討以及研究，根據醫院的實際情況，對人力資源管理理念的意義以及應用作簡要的分析，同時在醫院人才管理方面存在的不足提出建議。
關鍵詞：人力資源；管理理念；醫院
0引言
目前我國經濟發展迅速，其人才的競爭也相當激烈。而現今的管理工作在每個單位以及每個企業中都極為重視，醫院也不例外。而醫院想要提高競爭力，在當今的社會上立足，其管理人才是重要的因素[1]。對此醫院應該把人力資源的管理理念貫穿于整個管理中，全面了解管理過程，客觀地了解當今醫院中存在的不足并加以改善，運用有效的激勵機制發揮人才優勢，增強醫院的綜合實力，進一步地提高醫院的競爭，從而促進企業的發展狀況。
1我國醫院在人力資源管理方面的現狀
1.1管理模式的落后
相對于其他國家醫療制度，我國的醫療制度仍然處于停滯的狀態，其進程以及發展相當緩慢，對此我國的很多醫院仍然保持著傳統的管理模式，在人才管理方面也不例外。人才管理方面處于一個被動的地位，不能夠發揮人才管理的管理制度。現今，我國競爭異常的激烈，這種落后的人才管理模式直接約束了人才的能力，不能給醫院帶來一定的進展。
1.2管理制度缺乏一定的靈活性
就目前，我國大多數醫院在人事部的管理工作上，仍然使用行政化的管理模式，由于行政化管理模式受到歷史的影響，在發展的過程中形成了完善的制度以及體系，但世界的發展相對比較迅速，因此管理制度已經沒有辦法滿足醫院的需求，從而缺乏一定的靈活性以及時效性，醫院不能根據實際情況招收人才，嚴重限制了醫院對人才的利用，阻礙了人才的發展，使得醫院不能很好地適應現代社會的進程。
1.3薪酬制度缺乏合理性
員工的薪酬發放也基本屬于人力資源管理的范圍，在公立醫院薪酬的管理制度一般由國家事業單位的薪酬制度所制定，使得員工的薪資受到了限制和影響，而員工在實際工作中所取得的成果對工資沒有太大的影響，導致員工工作積極性不高，工作效率也會有一定的下降。這種現象往往在多數醫院中都存在，對醫院的發展有一定的影響。
1.4醫院管理人員欠缺
我國醫院人事部管理部門嚴重缺乏管理人才，原因是醫院人事部門工作人員基本上都是從其他部門調過來的，因此他們缺少一定的管理經驗，在管理的過程中對各種流程不熟悉以及專業理念了解不全面，往往處于一知半解的狀態，在崗位上難以做出優秀的成績。
2人力資源理念在醫院人事管理中的應用
2.1改變傳統的管理模式
現今我國對管理人才提出了更高的`要求，現代人力資源管理理念需要改變傳統的管理模式，樹立正確的人才管理觀念。醫院要轉換傳統觀念，充分地認識到人才的重要性以及人才管理對醫院發展的重要性。結合醫院的實際情況對管理模式進行創新，制定具有針對性的管理模式。其次注重員工的利益以及發展，根據醫院的實際需求進行培養管理人才，一方面能夠使員工工作異常出色，另一方面也能讓醫院往更高更好的方面發展。
2.2提高員工的專業水平
人力資源管理理念需要強調對人才的利用，其次就是對人才進行培養。常言道：笨鳥先飛，這句話是有一定道理的。人才是在各種學習中逐漸培養起來的，因此醫院必須注重人才的培養，根據醫院的需求展開具有針對性的培訓，培訓工作要定期進行，其內容包括專業的知識以及實際操作技能，員工培訓結束后，對員工進行相關的考核以及評價，考核不過的繼續培訓，這樣有利于員工自身專業水平的提高，其工作也就順利地達成了目標，從而取得更高的成績，提高醫院的綜合能力以及競爭力。
2.3完善崗位招聘制度
醫院要注重管理人才的招攬，而招聘人才是對人才管理的首要前提，只有招攬更多的管理人才，才能在管理工作上發揮更重要的作用。若想要招聘到更多的人才就需要不斷地完善人才招聘資源。人才招聘必須秉持著公平、公正的基本原則，根據醫院的發展狀況對人才需求進行招聘，在人才選拔的過程中不能多招以及少招，要堅持寧缺毋濫的原則。
2.4建立合理的激勵制度
建立合理的制度能夠激發員工的積極性，而考核制度的建立主要是激發員工的熱情以及激情，對員工的積極性有著很大的幫助。對此，建立合理的激勵手段能夠使員工在工作的過程中有一定的壓力以及動力，在工作過程中對員工進行績效考核，同時也要考慮員工不同工作的特點，例如工作的量以及難易程度，根據員工的實際情況將員工的道德水平考慮在內，其考核的結果必須調整員工的工資。醫院可根據實際情況創新工資分配制度，將績效工資管理應用在人事部管理中，實行多勞多得制度，對成績優秀的員工給予獎勵，對成績差的員工給予懲罰，一方面增加了醫院的凝聚力，另一方面提高了醫院的整體水平以及競爭力。
3結語
人才管理理念對醫院人才管理有著重要的作用，醫院在發展的過程中要根據醫院的需求對人才進行培養和招聘[2-3]，充分利用人力資源管理理念，對人事管理制度進行創新以及更新，改善現今制度存在的不足，從而提高醫院的整體水平，使人才能力得到充分發揮，不斷地提高醫院的綜合實力，使醫院的發展越來越好。
參考文獻
[1]林敬紅.在醫院人才管理中人力資源管理理念的現實意義[J].經濟技術協作信息,20xx,31(3):31.
[2]王麗.醫院人力資源管理信息化探析[J].中國外資月刊,20xx,21(14):237.
[3]孫寧.試論人力資源管理理念在醫院人事管理中的意義[J].醫學信息.20xx,29(42):10.
醫院人力資源管理14
目前，我國醫院人力資源管理還存在著許多需要繼續大力改進和改革的問題，這些問題的存在阻礙了醫院的改革與發展，解決這些問題的根本在于，在醫院人力資源開發與管理中，引入新的管理理念、管理體制，進一步深化醫院人事制度改革，建立職務能上能下、待遇能高能低、有利于優秀人才脫穎而出和充分發揮作用、充滿生機與活力的新型管理機制。
關鍵詞:新時期;人力資源管理;對策;建議
新的經濟時代加速了信息科技的發展，也加快了醫院從舊的傳統管理體制過渡到以適應市場需求為導向和以顧客需求為中心的新的發展模式。而人力資源的管理又是醫院管理的核心環節。但醫院的人力資源管理凸顯出的諸多弊端，在很大程度上影響了醫院的發展，以至于約束了整個醫療衛生隊伍素質的提高，并在客觀上制約了醫學事業的發展。
那么如何通過專業的、有效的人力資源管理，對實現和促進醫院可持續發展，這已經成為醫院管理中所面臨的一項重要課題。
一、目前醫院人力資源管理存在的問題 醫院人力資源管理是醫院發展的關鍵，建立一支素質過硬、結構合理的衛生人才隊伍非常重要，但是現階段，我國的醫院特別是國有醫院的人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，在管理體制、運行機制等方面與社會主義市場經濟體制不相適應。
其存在的主要問題有如下幾點:
(一)缺少正確的人力資源管理觀。在舊的醫院管理體制下，醫院內部人力資源管理觀點陳舊，其內部無規范化、科學化的'人力資源管理機制。
(二)沒有科學的選人用人機制。有的醫院采取行政分配機制引進人才，人事部門根本沒有職權。
(三)流于形式的績效考核體系。目前大部分醫院的績效考核仍參照行政機關、事業單位工作人員年度考核制度。
(四)無競爭性的薪酬管理。薪酬管理是人力資源管理的一個重要的方面，也是實現醫院科學管理的一個有用的工具。
二、對醫院人力資源管理對策及建議 為了在市場經濟中求得生存和發展，創立競爭之本、適應醫療體制的改革，促進醫院的發展，就必須建立一條優質、高效、低耗的人才管理隊伍，建立一支高科技、高水平、高素質的人才隊伍，從而實現醫院發展的科技之路。
以下是關于如何加強醫院人力資源管理的對策及建議:
(一)樹立正確的人力資源觀。
(二)實施管理職業化。
1、轉變觀念。醫院管理職業化是發展的需要，要想提高人力資源管理的水平，首先必須更新觀念，進行體制和制度創新，以適應發展的需要。那種選拔醫院管理者特別是院級領導要“學醫的”、“干臨床的”、“外行不能領導內行”的標準應該摒棄。“院長不一定是醫學專家，但必須是管理專家”。
2、大膽使用管理人才，加快職業化進程。醫院的人力資源管理可以從獲取管理人才著手，這是人才資源管理的功能之一，也是醫院上層管理層和主管單位領導的主要職責之一。任用或聘用管理理論、知識、技能豐富，有一定管理經驗，具有相關學歷或學位的管理人才當院長或進入醫院上層管理層，人力資源部門的負責人一定要是管理人才，以此加速醫院管理職業化的進展。
目前，我國現有的職業醫院管理者的數量嚴重缺乏，因此，聘請工作必須大膽、創新。同時，本系統，本單位已有的這方面人才應當首先得到合理使用。
3、努力改變現有管理人員知識和學歷的不合理結構。可以通過從外引進具有相關管理學位的人員和對現有管理人員進行學位、學歷培養以及系統培訓解決。學習、培養應與崗位結合，與事例結合，與管理職業為終身之追求相結合，與職業態度、道德、熱情、奉獻精神相結合;還要引入激勵機制，鼓勵邊在崗邊參加系統的管理理論
醫院人力資源管理15
人力資源和公司的前途密切相關，優秀的人力資源管理制度能夠充分發揮將勞動力的作用，推動企業的健康發展，同樣，這也適用于醫院。醫院的人力資源包括行政管理人員、衛生技術人員、各部門的后勤人員等等，衛生技術人員是進行醫療工作的中堅力量。過去醫院之間的競爭主要集中在設備、資金等方面，而現代社會，人才至關重要，醫院爭奪對象不僅是物質資源，更是需要大量的優秀人才。
人力資源管理對醫院的發展起著至關重要的作用。
1醫院人力資源管理中存在的問題
醫院人力資源管理的內容包括制定人力資源的計劃和方案、對人力資源進行維護并計算出所需的成本、為醫院選拔人才，把人員選調到最合適的崗位上，并且對員工定期展開培訓，激發員工的工作熱情，提高他們的專業素質以及思想道德修養。
然而由于我國政府長期以來對醫院人力資源管理的干預和控制，醫院人事部的功能存在某些方面的缺失。現階段我國醫院人事部主要負責人員的調動、工作考勤等，進行一系列行政管理性質的服務，并不能提供更深層次的的人力資源服務。由此可見，我國醫院人力資源管理存在著諸多難題。
相對于其他獨立的經營主體而言，政府對醫院的管制比較嚴格，并干預了醫院的正常運營。醫院在人員招聘的時候缺乏一定的自主權，醫院不能按著自己的心意挑選合適的人才，而且在醫院工作的人也很難離開。僵化的人事管理制度難以調動專業技術人員以及行政管理人員的工作積極性。長期以來的管理模式都是上級下達命令下級必須執行，忽略了管理對象的感受。而且大多數醫院仍在沿襲傳統的等級工資制度，工作人員的薪酬并沒有與其工作績效掛鉤，所以許多工作人員的工作積極性不高，責任感也不強。醫院沒有對人員的專業和層次進行具體的劃分，不論他們的業績貢獻大小，采用一致的薪資考核標準。這種方式難以發揮績效管理的激勵作用。許多醫院都沒有配備專門的管理人才，現有的管理部門都是從其他專業部門挑選人員組成的，雖然這些管理人員具備優秀的醫學專業技術，但是對于人力資源管理方面的真正有了解的卻很少。此外，醫院還沒形成獨立的文化特色。要想在激烈的市場競爭中存活下來，醫院就必須像企業那樣加強文化建設。醫院文化建設的內容包括經營原則、行為規范、道德準則、發展目標等等，鼓勵醫院所有的工作人員積極參與。這不僅能夠調動人員的工作熱情，還能使他們產生對醫院的歸屬感，通過不斷增強自身的責任感，提高專業技術水平和道德素質修養，更好的為社會服務。
目前我國醫院在這方面的發展還有所欠缺。以上都是我國醫院建設和醫療衛生工作中現階段存在的問題，這些問題阻礙了整個醫學事業的發展，并且使醫療服務跟不上時代發展的需求。
2對我國醫院人力資源管理問題的探討
我國醫療事業改革工作還處于起步階段，相關人士指出公立醫院內部機制改革的側重點要放在人事制度上，建立健全的內部分配激勵制度。最大限度的發揮人力資源管理工作的引導功能，從而達到醫院的整體目標。醫院人力資源管理工作的內容可劃分為三個部分：崗位管理功能、績效管理功能以及薪酬管理功能。此外，醫院改革應該鼓勵醫療人員充分發揮主觀能動性。筆者就如何醫院人力資源管理工作問題提出以下幾個觀點。
(1)隨著社會經濟的不斷發展，市場對經營主體合理分配資源能力的要求越來越高由于改革開放的程度日益加深，一部分優秀的醫療人才為了追求更高的經濟收益投入了醫藥事業，還有一些則選擇去薪酬更高的私營醫院。此外，大量的外資醫院也涌入了中國市場。
外資醫院在我國國內利用更加優越的條件招攬了大批的優秀人才。所以我國醫改工作應當時刻關注市場的走向，重視人力資源對醫院發展的`關鍵作用，積極探索改善我國醫院人力資源管理的新途徑。
(2)將醫院文化作為醫院人力資源管理制度的引導建設具有特色的醫院文化，用社會主流思想引領人力資源工作的走向。培養醫務人員正確的價值觀念，使他們養成良好的思維習慣。醫院文化的建設有助于提高人力資源管理工作的效率，對醫務人員的思維觀念、行為意識等進行無形的管理。將其貫穿于人力資源管理制度、措施以及整個管理過程，才能發揮醫院文化的最佳效用，并賦予人力資源管理強大的活力。
(3)完善內部激勵制度，建立健全的薪資分配體制科學的薪資管理是進行人員激勵的有效途徑。合理的薪資分配制度能夠促進人力資源工作的有序開展。這不僅減少醫院的人力成本支出，還能提高員工的工作熱情，從而保證醫院的經濟效益。現代人力資源管理中要創建公正公平的薪酬管理模塊，對人員的工作績效進行科學合理的考核，把它作為薪酬結構設計的基礎，令工作人員信服。規范的薪酬制度是醫院管理工作的重要組成部分，真正的將按勞分配與公平原則相結合，推動人力資源管理水平的提高。
(4)合理的規劃人力資源，加強對員工的系統培訓醫院的長遠發展必須依靠全體員工的共同努力，因此員工的素質和水平是醫院存在和發展的關鍵。醫院應該公平的對待每個員工，為他們提供更加廣闊的成長空間，使他們在工作中盡情的釋放自己潛力，充分發揮自己的才能。這有利于員工在其職業生涯中獲得事業成就感。為了適應當今社會發展的需要，人力資源制度應當向多元角度發展，可以采取各種方式對人才進行培養，比如說繼續教育、在職培訓等等。
3結語
在市場經濟的推動下，整個社會大環境都發生了翻天覆地的變化。醫院之間的競爭也逐漸轉移為人才競爭，必須及時采取相應的措施來完善人力資源管理制度，這樣才能推動醫院的長遠發展，提高其競爭優勢。
參考文獻：
[1]于童.醫院人力資源管理探討[J].現代商貿工業,20xx(20)。
[2]易少華.淺析我國醫院人力資源管理現狀[J].現代經濟信息,20xx(21)。
[3]羅郭映.談醫院人力資源管理的信息化建設[J].企業家天地,20xx(09)。
【醫院人力資源管理】相關文章：
醫院人力資源管理10-17
【精選】醫院人力資源管理10-18
醫院人力資源管理（經典）10-20
醫院人力資源管理10-17
【優秀】醫院人力資源管理10-16
醫院人力資源管理（集合）10-10
[必備]醫院人力資源管理10-21
醫院人力資源管理(15篇)10-11
醫院人力資源管理（精選15篇）04-22
醫院人力資源管理（通用15篇）11-12