有關(guān)以目標(biāo)管理和時間管理組合拳提升員工執(zhí)行力的管理論文
在個人成長的多個環(huán)節(jié)中，說到論文，大家肯定都不陌生吧，論文是一種綜合性的文體，通過論文可直接看出一個人的綜合能力和專業(yè)基礎(chǔ)。寫起論文來就毫無頭緒？下面是小編幫大家整理的有關(guān)以目標(biāo)管理和時間管理組合拳提升員工執(zhí)行力的管理論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
員工執(zhí)行力本質(zhì)上講就是員工通過專注組織目標(biāo)，通過行為聚焦實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。因此，高效的員工執(zhí)行力是確保組織目標(biāo)實現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)，更是組織凝聚力、戰(zhàn)斗力和精神風(fēng)貌的集中體現(xiàn)，因此如何采用科學(xué)的管理方法提升員工執(zhí)行力就顯得尤為重要。但在任何組織，倘若缺乏外在壓力和內(nèi)在動力，員工很難自覺自愿地將組織要求轉(zhuǎn)化為行動。因此，對于任何層級的管理者來說，如何通過向員工施加外部壓力、激發(fā)內(nèi)部動力就成為提升員工執(zhí)行力的關(guān)鍵。眾多企業(yè)多年實踐經(jīng)驗表明，目標(biāo)管理和時間管理兩者有機結(jié)合可以促進員工執(zhí)行力改善。
一、員工執(zhí)行力不佳的原因
員工執(zhí)行力高低的最直接辨別標(biāo)準(zhǔn)就是員工能否嚴(yán)格遵照組織設(shè)定的行動計劃高效實現(xiàn)組織目標(biāo)，其中的關(guān)鍵便在于員工必須同時能確保目標(biāo)聚焦和行為聚焦，而實際情況卻是經(jīng)常面臨各種挑戰(zhàn)，從而導(dǎo)致員工執(zhí)行力較差。
第一，員工缺乏清晰的目標(biāo)規(guī)劃。員工執(zhí)行力不高的首要問題就在于員工缺乏目標(biāo)或者缺乏清晰的目標(biāo)規(guī)劃，從而導(dǎo)致其行為沒有明確的方向感。結(jié)果就是當(dāng)員工缺乏獨屬于自己的目標(biāo)，以及與目標(biāo)相匹配的責(zé)任時，將面臨著嚴(yán)重的壓力缺失感和方向迷茫感，即壓力和方向處于“真空狀態(tài)”。同等重要的問題是，多數(shù)員工難以深刻認(rèn)識到個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的互動關(guān)系，特別是組織目標(biāo)對個人目標(biāo)的約束性，以及個人目標(biāo)對組織目標(biāo)的支撐性。也正是因為員工對兩者互動關(guān)系認(rèn)知的缺失，使得員工無法清晰地就自身工作與組織目標(biāo)實現(xiàn)之間的關(guān)系建立清晰的認(rèn)知和判斷。
第二，員工缺乏階段性目標(biāo)的監(jiān)督約束機制。帕金森定律告訴我們?nèi)绾伟涯繕?biāo)設(shè)定在年底完成，員工常在最后時間段才去考慮如何完成目標(biāo)，結(jié)果便是組織目標(biāo)往往無法高質(zhì)量的得以完成。因此，為有效防止此類現(xiàn)象和問題的發(fā)生，組織必須要為員工設(shè)置階段性目標(biāo)，并建立相應(yīng)的考核機制以檢查、督促員工定期關(guān)注組織目標(biāo)的完成情況，從而為員工關(guān)注組織施加必要的外部壓力和控制手段。
第三，員工個人利益訴求無法得到有效響應(yīng)。精神回報和物質(zhì)回報是人類兩種最基本的利益訴求，也是人類各項活動開展的原始動機，充分尊重人的利益訴求就是尊重人性。而現(xiàn)實世界中，眾多企業(yè)在推動員工圍繞組織目標(biāo)開展工作時，更多地采用宣傳教育、鼓勵引導(dǎo)等精神管理手段，而忽略了隱藏于人性中最原始的利益訴求動機，其結(jié)果便是員工在執(zhí)行組織任務(wù)時缺乏源于內(nèi)心的自覺、自愿和自發(fā)。
第四，員工無法專注于執(zhí)行組織目標(biāo)。即便員工非常樂意投入于組織目標(biāo)實現(xiàn)過程，但例外事務(wù)的“干擾”總是無法讓員工行為聚焦于組織目標(biāo)實現(xiàn)。特別是面對各種突發(fā)意外情況，員工常傾向于將更多精力投入到應(yīng)對新出現(xiàn)的“緊急”問題上面，但事后員工常會發(fā)現(xiàn)其所謂的“緊急”事情并沒有太多價值和意義，投入的時間和精力并未達到預(yù)料的“滿足感”。而另一方面，組織目標(biāo)獲得的關(guān)注度、連續(xù)性遭到破壞，難以高效、及時達成目標(biāo)將進一步強化員工的“失落感”。
二、以目標(biāo)管理確保員工目標(biāo)聚焦
打造高效執(zhí)行力的前提是員工擁有清晰的量化目標(biāo)，而以員工參與組織目標(biāo)制定、自主完成所承擔(dān)的組織分解目標(biāo)為特征的目標(biāo)管理則是管理者可以采納的重要工具。目標(biāo)管理的核心就是通過自上而下、自下而上的員工參與式管理確定組織目標(biāo)，并通過組織目標(biāo)在組織內(nèi)部的層層分解轉(zhuǎn)化為部門、個人承擔(dān)的目標(biāo)，通過目標(biāo)導(dǎo)向下的自主管理強化員工自我約束、自我控制，最終確保組織目標(biāo)達成。
現(xiàn)實情況需要特別注意的是，組織目標(biāo)分解細化為員工目標(biāo)并不必然導(dǎo)致員工主動完成目標(biāo)，這其中包括幾個必要條件：
第一，員工個人有獨屬于自己的責(zé)任目標(biāo)，并且明晰所承擔(dān)目標(biāo)與組織目標(biāo)達成之間的關(guān)系。組織目標(biāo)在分解過程中，除了要轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)之外，更要深入細化為個人目標(biāo)，因為目標(biāo)與責(zé)任相對等，員工只對清晰指向他的個人責(zé)任和個人目標(biāo)負責(zé)，而不會對“我們的責(zé)任”和“我們的目標(biāo)”負責(zé)。但與此同時，員工也必須清楚地認(rèn)識到自己目標(biāo)的完成對于部門目標(biāo)和組織目標(biāo)達成的重要意義，增強完成自己責(zé)任目標(biāo)的內(nèi)在榮譽感和自豪感。
第二，組織必須周期性地監(jiān)控階段性目標(biāo)完成情況。組織目標(biāo)分解要同時在時間維度和績效指標(biāo)維度等兩個維度展開，既要明確要達成哪些績效目標(biāo)，更要明確達成階段性績效目標(biāo)的時間節(jié)點和進度安排。這就意味著在實際操作過程中，組織必須對照各績效指標(biāo)的時間節(jié)點和進度要求對員工實際完成情況進行周期性監(jiān)控，特別是對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行重點監(jiān)控。
第三，建立與員工利益關(guān)聯(lián)的動力機制。組織要求員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，員工很自然地會要求為自己的勞動付出索取相應(yīng)的回報。這就要求組織必須事前明確將依據(jù)員工目標(biāo)達成情況建立對應(yīng)的獎懲機制，從而構(gòu)建一套員工個人利益訴求與組織目標(biāo)實現(xiàn)有效融合的“兼容機制”，即員工出于個人利益回報而努力的客觀結(jié)果就是實現(xiàn)組織目標(biāo)，從而將實現(xiàn)目標(biāo)實現(xiàn)逐漸內(nèi)化為員工的自覺自愿行動。
第四，組織必須為員工績效目標(biāo)達成提供必要的資源支持和保障。員工在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，常遇到能力不足、資源短缺和環(huán)境限制等諸多障礙因素，受限于自身層級以及信息等不利因素約束，員工自身常難以快速解決此類問題。此時，組織以及部門管理者就必須為員工目標(biāo)的實現(xiàn)提供必要的組織資源支撐以排除萬難，并充當(dāng)“管理教練”角色提高員工處理各種挑戰(zhàn)的能力。
三、以時間管理確保員工行為聚焦
前述已經(jīng)討論過，即便員工能嚴(yán)格按照目標(biāo)管理要求開展各項任務(wù)和計劃，實際管理工作過程中，受各種日常事務(wù)性工作的干擾，員工往往很難全身心地投入到組織目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，以至員工行為無法聚焦于任務(wù)計劃。因此如何確保員工始終專注于組織目標(biāo)就成為問題的關(guān)鍵，而時間管理法是一件非常重要的工具。
第一，掌握不同事情的處理方法。時間管理法則依據(jù)20/80法則，強調(diào)時間資源要優(yōu)先分配在最重要的事情上。該法則認(rèn)為可以將事情按照重要程度和緊急程度兩個維度分別列入四個象限，對于重要且緊急的事情要立即去做（Do it now），對于重要但不緊急的事情要列入計劃周期性地做（Draw it），對于緊急但不重要的事情要授權(quán)別人去做（Delegate it），而對于既不緊急也不重要的事情則是堅持不做（Dont do it），即時間資源管理的4D法則。時間管理法則的科學(xué)應(yīng)用必須注意以下幾點。
第二，科學(xué)界定事情“重要性”。就事情的優(yōu)先順序而言，重要且緊急、重要但不緊急、緊急但不重要、既不重要也不緊急的事情分列第一至第四位，這正是傳統(tǒng)意義上的做事情要分清“輕重緩急”。相比較于事情緊急程度較為容易辨認(rèn)和識別而言，事情的重要程度往往被拋之腦后，多數(shù)人傾向于通過事情執(zhí)行與否對當(dāng)下結(jié)果的影響，而忽略了對事情重要性的判斷。就組織目標(biāo)實現(xiàn)和員工執(zhí)行力提升角度而言，員工所要處理事情與組織目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)程度高低就成為判斷事情重要程度的核心標(biāo)準(zhǔn)，即關(guān)聯(lián)程度越高則事情重要性越高，否則越低。
第三，明晰四類事情的優(yōu)先順序。實踐經(jīng)驗表明，對于重要且緊急的事情、以及既不重要也不緊急的事情多數(shù)員工將其分列第一位和第四位都沒有問題，關(guān)鍵是混淆了第二位和第三位順序的事情，即員工更傾向于把緊急但不重要的事情排在第二位，而將重要但不緊急的事情排列第三。而正是兩類事情優(yōu)先順序的顛倒致使員工無效或低效利用時間資源，其關(guān)鍵問題就在于員工了將80%的時間耗費在僅能帶來20%成效的事情上。
第四，制定每天行動計劃路線圖。正是員工必須圍繞組織目標(biāo)實現(xiàn)來規(guī)劃時間資源配置，員工每天應(yīng)首先依照目標(biāo)規(guī)劃和行動計劃要求，并按照重要程度對行動計劃排序，其次按照緊急程度排序，從而構(gòu)成了每天的行動計劃路線圖，并嚴(yán)格按照時間資源配置順序標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。對于未列入行動計劃的例外事項，應(yīng)遵照“重要性判斷為先，緊急性判斷為次”的原則確定是否應(yīng)分配時間資源加以執(zhí)行。
員工執(zhí)行力提升是實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但員工并非“天然地”具有為組織實現(xiàn)目標(biāo)的外在壓力和內(nèi)在動力。組織管理者可以綜合利用“目標(biāo)管理+時間管理”兩個管理工具促進員工執(zhí)行力提升，一方面目標(biāo)管理可以將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，實現(xiàn)“人人頭上有指標(biāo)、人人頭上有把刀”，并通過階段性目標(biāo)監(jiān)控形成的外在壓力，以及員工個人利益與組織目標(biāo)聯(lián)動產(chǎn)生的內(nèi)在動力，形成促進員工目標(biāo)聚焦的強大合力；另一方面，時間管理強調(diào)把時間優(yōu)先分配在重要的事情上面，從而幫助員工科學(xué)分配時間資源，將主要精力和時間集中于攸關(guān)組織目標(biāo)的“重要事情”上面，進而達到投入20%的時間資源獲取80%的收益這一“事半功倍”效果。也正是通過“目標(biāo)管理+時間管理”的管理組合拳，實現(xiàn)員工目標(biāo)聚焦和行為聚焦，不斷提高員工執(zhí)行力，進而確保組織目標(biāo)高效實現(xiàn)。
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